， 實行 文件 掃描 系統 並 不 暢順 」 （ P .
 
244 ） 。 客戶 服務 方面 ， 一 個 叫 Ultra Find 的 計畫 ， 在 施行 文件 掃描 系統 五 個 月 後 成立 ， 用來 輔助 顧問 以 電話 處理 平均 「 每 十五 個 客戶 中 只 有 一 個 客戶 會 遇到 的 問題 」 （ p .
 
249 ） 。 因此 ， Ultra Find 對 顧問 工作 提供 的 好處 並 不 明顯 （ p .
 
__UNDEF__ 251 ） 。 在 TIP 的 個案 中 ， Roth 發現 這 個 「 為 客戶 服務 代表 而 設 的 紙張 處理 系統 ， 在 處理 文件 上 比 傳統 紙張 文件 和 TAA （ 早已 存在 的 系統 ） 多 用 了 3.3 倍 的 時間 」 （ p .
 
256 ） 。 __UNDEF__ 另 一 邊 ， 環球 人壽 以 一 個 影像 處理 裝置 ULIP （ Universal Life Image Processing ） 取代 處理 現金 項目 、 免 賠額 更新 、 借貸 等 的 紙張 文件 。 Roth 發現 「 當 ULIP 不能 更 快 地 處理 文件 ， 員工 對 ULIP 的 熱誠 也 就 減弱 」 （ p .
 
__UNDEF__ 261 ） 。 處理 文件 速度 比 過往 增加 了 1.8 倍 ， 問卷 資料 更 顯示 「 員工 的 態度 和 對 工作 的 了解 程度 也 差 了 」 （ p .
 
265 ） 。 Roth 描述 其中 一 個 容許 使用 者 在 表單 上 選擇 字母 ， 幫助 負責 文書 處理 的 員工 文書 創作 （ Correspondence Creation , CC ） 的 裝置 為 一 成功 例子 。 這 個 裝置 提高 了 26% 生產率 ， 而 員工 在 回覆 一些 開放性 問卷 的 時候 ， 也 較 其他 員工 正面 。 然而 ， Roth 指出 ， 這 種 反應 在 員工 和 管理 人員 的 標準 裡 ， 只 是 一 個 個案 。 Roth 發現 此 計畫 在 生產率 、 服務 品質 、 員工 態度 和 表現 不能 達到 預期 ， 也許 是 大多數 BPR 的 典型 結論 ， 因此 並 不足為奇 ， 但 特別 讓 人 感興趣 的 卻 是 相關 人員 在 BPR 小組 之間 的 相互 影響性 。 Roth 認為 這 是 導致 計畫 結果 令 人 失望 的 部分 原因 。 Roth 陳述 說 ： 兩 間 組織 未 能 開創 有利於 持分 者 之間 進行 交流 的 環境 ， 結果 導致 了 在 面對 技術 上 的 改變 與 突發 的 負面 結果 時 ， 遇到 管理 上 的 根本性 困難 。 在 技術 上 改變 的 過程 裡 ， 相關 人員 未 能 調解 彼此 的 假設 和 避免 錯誤 交流 ， 或 討論 文件 掃描 系統 對 組織 的 衝擊 與 所 創造 的 共同 意義 。 結果 ， 文件 掃描 系統 活動 透過 具有 較 大 影響力 的 相關 人員 推舉 ， 因而 使 技術人員 支配 了 技術 轉變 的 過程 。 （ p .
 
299 ） Roth 提出 很多 例子 來 描述 他 所謂 的 「 根本性 困難 」 。 例如 在 Dover ， 一 個 前線 主管 說 「 他 不 相信 技術人員 ， 因為 他們 扣 了 不少 資訊 ， 也 不 願 聆聽 他 的 意見 」 （ p .
 
157 ） 。 他 發現 技術人員 不能 被 影響 。 他 希望 自己 的 技術人員 能 協助 改善 和 適應 新 裝置 ， 但 卻 找 不 到 資源 讓 他 的 技術員 去 做 。 另 一 個 管理 人員 投訴 說 自己 需要 依賴 這些 技術人員 ， 因為 就 是 他們 （ 技術人員 ） 選用 文件 掃描 系統 的 ， 而且 只有 他們 知道 怎樣 應用 。 然而 ， 「 他們 把 這 個 系統 廣泛 地 進行 跨 業務 應用 ， 卻 沒有 理會 是否 恰當 或 因應 哪些 業務 需要 而 進行 改變 」 （ p .
 
158 ） 。 另 一 位 管理 人員 說 當 改變 的 問題 浮現 時 ， 「 居然 沒有 決議 的 程序 」 。 由於 會議 由 技術人員 主導 ， 會議 的 效果 也 是 無法 令 人 滿意 和 「 會議 以外 彼此 都 沒有 展開 過 對話 」 。 Roth 的 例子 最 令 人 感到 意外 的 是 ， 即使 管理 人員 和 員工 彙報 一些 失望 的 數據 及 他 也 親自 獨立 地 核實 這些 數據 ， 但是 高層 行政 人員 卻 宣告 這 個 計畫 明顯 地 成功 ！ 曾經 受雇 於 其他 機構 ， 負責 Harwick 改革 計畫 的 營運 執行 總監 Dwyer 向 Roth 透露 ， 「 即使 她 注意到 計畫 存在 著 一些 問題 」 ， 但 她 相信 公司 已 達到 業務 目標 ， 因此 她 仍然 認為 計畫 總體 上 是 成功 的 。 Dover 總裁 Bryant 對 重組 計畫 同樣 有 正面 的 評價 。 管理 人員 相信 這 是 因為 他 只 接收到 正面 訊息 ， 問題 卻 一直 被 人 隱瞞不宣 。 管理 人員 也 認為 「 Bryant 並 沒有 創造 在 員工 間 彼此 進行 嚴密 的 監督 和 參與 的 條件 空間 」 （ p .
 
__UNDEF__ 138 ） ， 所以 他 一直 是 在 合謀 包庇 著 「 隱瞞 負面 訊息 」 的 行為 。 而且 ， 當 低層 主管 嘗試 在 彙報 過程 中 揭發 問題 ， 卻 遭受到 處分 對待 時 。 一 位 曾 親身 經歷 系統 失誤 的 主管 ， 對 報告 裡 指出 「 有 98% 的 使用率 」 感到 錯愕 。 最初 她 與 她 的 技術人員 接觸 ， 他們 表示 如果 她 在 彙報 上 有 任何 疑問 ， 應該 向 項目 主管 反映 。 但 當 她 這樣 做 的 時候 ， 她 被 知會 「 因為 Craig （ 行政 總裁 ） 想 這樣 做 ， 彙報 也 會 跟著 這樣 做 」 。 這 位 主管 總結 Bryant 只 得到 「 計畫 進行 順利 」 之類 的 訊息 ， 文件 掃描 系統 的 問題 和 其 影響性 ， Bryant 和 他 的 下屬 從未 在 會議 上 討論 過 。 這 名 主管 最終 因為 「 在 此 事 上 『 我們 沒有 什麼 是 可以 影響 的 』 及 『 我 也 有 其他 要事 在 身 』 」 而 撤回 了 她 對 計畫 的 意見 （ p .
 
__UNDEF__ 138 ） 。 Roth 總結 他 的 分析 ： 在 兩 個 組織 中 ， 技術人員 都 擁有 足夠 的 權力 強制 其他 工作 人員 、 主管 去 接受 和 使用 應用 文件 掃描 系統 ， 但 沒有 足夠 權力 保證 應用 系統 的 成功 。 然而 ， 技術人員 卻 行使 了 自身 擁有 相當 的 權力 ， 不 理會 一切 負面 證據 而 彙報 計畫 的 成功 （ p .
 
302 ） 。 q Beer 在 Alpha Medical 公司 的 SHRM 介入 研究 Michael Beer 在 Alpha Medical 的 介入 （ Beer , 1994 ） 展現 了 異常 全面 而 直率 的 描述 ， 其 企圖 是 希望 進行 多於 一 次 的 介入 ， 來 說明 組織 是 適合 於 「 持續 學習 」 （ continuous learning ） ， 尤其 是 學習 「 由 外在 競爭 驅使 的 策略性 改變 」 （ p . 6 ） 。 Beer 小心翼翼 地 為 持續 的 組織 學習 過程 展開 內化 工作 ， 好 讓 組織 能 連繫 「 軟性 」