達到 訓練 的 目的 。 在 一般 工廠 裡 ， 當 某 班 的 領班 無法 出席 時 ， 公司 通常 會 要求 上 一 個 班 的 領班 留下來 頂替 缺席 的 領班 。 在 查布洛 ， 公司 也 會 要求 上 個 班 的 領班 留下來 ， 但 並非 頂替 缺席 的 領班 ， 而是 擔任 一般 作業員 的 工作 。 較 資深 的 作業員 則 暫時 升遷為 「 副領班 」 來 擔任 指導 工作 。 這 種 做法 的 好處 在於 上 個 領班 的 經驗 可以 隨時 支援 ， 而 資深 作業員 則 可 藉機 體驗 未來 可能 擔任 的 領班 角色 。 □ 查布洛 的 基本 價值觀 　　 在 上述 激勵 和 教育 系統 的 背後 ， 有 一連串 清楚 且 首尾 一貫 的 價值觀 做為 基礎 。 在 創造 一 個 學習型 的 環境 上 ， 關鍵性 的 價值 包括 ： 尊重 個人 、 容忍 失敗 ， 以及 對 外來 觀念 抱持 開放 的 態度 。 佛渥德 認為 只要 員工 肯 學習 ， 就 都 有 貢獻 公司 的 潛力 ， 他 強調 ： 「 我們 相信 眾志成城 的 道理 。 」 查布洛 具有 許多 迷你 工廠 象徵 平等 的 共同 特質 ： 沒有 某些 人 專屬 的 停車位 ， 沒有 用以 顯示 階級 的 各 色 帽子 或 制服 ， 當地 餐館 就 是 公司 餐廳 。 　　 對於 查布洛 這 種 在 壓力 和 高度 競爭 下 作業 的 公司 而 言 ， 它 最 不尋常 的 價值觀 是 對 承擔 風險 和 失敗 的 容忍性 。 事實 上 ， 查布洛 對於 毫無 風險 的 案子 沒有 太 大 興趣 ， 因為 這 也 可能 意味 著 ， 它 無法 為 公司 帶來 競爭 優勢 或 比 競爭者 棋 先 一 著 。 佛渥德 說 ： 「 我們 對 風險 的 看法 和 一般人 不同 ， 我們 通常 會 問 ， 什麼 都 不 做 的 風險 在 哪裡 ？ 我們 不 拿 公司 做 賭注 ， 但是 如果 我們 不 冒 經 合理 評估 的 風險 ， 如果 我們 停止 成長 ， 那 就 是 死路一條 。 」 這 種 對 風險 所 抱持 的 正面 態度 ， 是 公司 所有 人員 的 共識 。 「 每 個 人 都 會 犯錯 ， 」 一 位 查布洛 的 領班 說 ， 「 在 這裡 ， 你 不用 東遮西掩 ， 只 需要 即時 改正 ， 繼續 做下去 就 可以 了 。 」 2324 　　 許多 證據 顯示 ， 這 種 態度 並非 僅 止於 空談 ， 而是 落實 於 實際 作為 當中 。 舉例 來 說 ， 一九八六年 ， 當時 身為 中段 作業組 管理人 的 福尼 ， 極力 鼓吹 耗資 一百五十萬 美元 興建 弓形鋸 來 切割 已 成形 的 鋼樑 ， 結果 雖然 失敗 ， 福尼 沒 被 處分 ， 反而 得到 晉升 。 查布洛 雖 鼓勵 適度 的 冒險 ， 但 並 不 狹隘 地 認定 發明 為 創造 價值 的 唯一 途徑 。 「 我們 不必 從事 二 度 發明 」 （ Not reinvented here ） 是 作業 上 常 聽到 的 口號 。 重新 創造 的 本身 並 無意義 ， 除非 它 能夠 對 現存 的 最佳 知識 有所 貢獻 。 因此 ， 對 外界 觀念 抱持 開放 的 態度 也 是 重要 的 價值 之 一 。 □ 相互 依存 的 系統 　　 查布洛 公司 內 的 技能 、 實體 系統 、 學習 活動 、 價值觀 和 管理 哲學 以及 實務 ， 高度地 相互 依存 。 唯有 員工 具備 高度 技能 ， 才 能 不斷 設計 和 改進 具 競爭 優勢 的 設備 ； 唯有 員工 對 學習 感興趣 ， 員工 的 持續 教育 才 有 吸引力 ； 同樣地 ， 只有 在 員工 有 權 運用 所 學來 處理 生產 問題 時 ， 派 員工 前往 世界 各 地 取得 新知 的 投資 才 能夠 發生 效果 。 換句話說 ， 得自 激勵 系統 的 自主權 、 特殊 教育 系統 的 成就感 、 深植 於 政策 和 管理 實務 的 價值 以及 特殊 技術 ， 對於 持續 學習 和 知識 的 累積 同等 重要 。 　　 當 佛渥德 宣稱 ， 快速 的 產品 開發 能力 為 其 核心 能力 時 ， 他 指 的 無疑 是 整 個 知識 創造 和 傳播 的 動態 系統 。 這 個 系統 和 員工 已 具 的 技能 和 實體 設備 交互作用 ， 並 由 精心 設計 的 獎勵 制度 加以 強化 。 這 個 系統 給予 查布洛 明顯 遠勝 於 其他 鋼鐵 製造 者 （ 幾乎 包括 其他 所有 迷你 製鋼廠 ） 的 競爭 優勢 。 　　 在 巡視 了 查布洛 之後 ， 我們 可以 總結 對 這 家 公司 的 觀察 ， 並 歸納 一般 組織 內 核心 技術 能力 的 本質 。 本 章 接著 將 思考 核心 能力 的 本質 ， 包括 此 觀念 的 背景 、 它 在 公司 內 的 定位 、 構成 核心 能力 四 構面 的 各 項 元素 ， 以及 核心 能力 各 部分 在 查布洛 以外 公司 的 面貌 。 核心 能力 的 本質 　　 核心 能力 能夠 賦予 公司 競爭 優勢 的 觀點 並 不 新穎 。 某些 作者 稱 其 為 獨特 、 公司 專屬 或 組織 的 能力 ； 資源 調度 佈署 或 隱形 資產 。 幾十 年 前 便有 研究 者 指出 ， 策略性 地 建立 這 種 獨特 能力 可 導致 優良 表現 。 舉例 來 說 ， 盧梅爾特 （ Rumelt ） 就 發現 在 九 種 分角化 策略 當中 ， 以 公司 現有 技能 或 資源 為 基礎 的 兩 項 策略 ， 與 優良 整體 企業 的 優良 表現 最 有 關係 。 近代 的 研究 也 有 相同 發現 ， 即 產業 專屬 能力 可 增加 公司 開發 產業 內 新 科技 的 可能性 。 2526 　　 許多 管理 研究 者 因而 建議 經理人 「 先 建立 能力 ， 再 鼓勵 開發 利用 上述 能力 的 計畫 」 ， 因為 觀察 顯示 ， 有效 的 競爭 並非 以 急遽 、 策略性 的 躍升為 基礎 ， 而是 奠基 於 穩定 、 循序漸進 的 創新 上 。 但 這 並 不 意味 此 觀點 的 支持 者 （ 有時 被 稱為 是 策略 的 「 學習 學派 」 ） ， 視 能力 為 靜態 的 。 相反地 ， 他們 知道 組織 及 組織 中 人 曾經 投入 無數 心血 建立 知識 和 開發 特殊 技能 ， 為了 應付 不斷 變遷 的 環境 ， 他們 將 會 持續 改變 和 建立 新 技能 。 事實 上 ， 如同 蓋瑞‧漢默 （ Gary Hamel ） 所 指出 ， 「 核心 」 能力 或 技能 是 「 通往 新 機會 的 大門 」 。 持續性 的 創新 是 一 種 「 創造性 的 毀滅 」 。 即使 是 「 看似 微小 」 ，  改變 了 某 項 產品 結構 的 創新 ， 有時 也 能 動搖 根深柢固 的 知識 基礎 。 環境 的 巨變 可能 迫使 組織 全然 改頭換面 ， 不過 大多數 組織 所 面臨 的  是 較 緩和 ， 也 更 富 挑戰性 的 情況 ： 即使 沒有 生死 攸關 的 危機 來 刺激 改變 ， 它們 也 必須 不斷 提昇 自己 的 能力 。 核心 能力 的 所在 　　 許多 爭辯 係 針對 是否 應該 僅 就 企業 層次 界定 核心 能力 ， 或 核心 能力 能否 存 於 部門 內 或 在 組織 內 發生 作用 等 疑慮 上