服從 。 他們 通常 坐 在 靠 牆 邊 的 椅子 上 ， 而 非 圍 著 會議桌 而 坐 ； 對於 產品 設計 過程 的 影響 較 小 ， 也 不 負 成敗 的 責任 。 由於 缺乏 影響力 ， 這 個 功能 的 地位 也 就 愈形 低落 。 　　 當然 ， 相反 的 情形 也 可能 發生 在 工程 人員 敬陪末座 ， 而 以 行銷 為 主導 的 消費性 產品 公司 當中 。 重點 是 ， 在 任何 擁有 強大 科技 基礎 能力 的 公司 當中 ， 吸引 、 培育 和 強化 某些 功能 、 訓練 或 知識 的 系統 ， 無可 避免 地 會 貶抑 其他 功能 、 訓練 和 知識 。 　　 多 年 來 ， 軟體 應用 工程師 在 迪吉多 公司 、 ＩＢＭ 或者 全錄 等 ， 以 硬體 和 作業 系統 為主 的 公司 當中 ， 一直 都 像 次等 公民 。 在 許多 公司 裡 ， 客戶 服務 代表 的 意見 還是 乏人問津 。 摩托羅拉 是 少數 賦予 工業 設計 人員 顯著 地位 和 影響力 的 公司 ， 而 在 許多 其他 公司 內 ， 工業 設計 人員 依然 覺得 被 忽視 ， 即使 他們 擁有 重要 的 資訊 （ 事實 上 ， 即使 在 摩托羅拉 公司 中 ， 開發 積體電路 等 產品 的 設計師 影響力 ， 也 不及 設計 行動電話 等 消費性 產品 的 設計師 ） 。 　　 當 低階 功能 或 成員 所 擁有 的 資訊 ， 在 新 產品 開發 過程 中長期 遭 忽略 時 ， 上述 深植 於 公司 核心 能力 中心 的 地位 差異 ， 就 會 產生 負面 效果 ， 甚至 危及 計畫 本身 。 非正式 的 管理 系統 逐漸 成為 暗中 常態 ， 支持 地位 上 的 差異 ， 微妙 地 貶抑 某些 功能 的 可信度 。 這 種 差異 所 造成 的 後果 各 異 ， 其中 之 一 便是 ， 公司 無法 整合 不同 領域 的 知識 。 7374 　　 一 項 以 五 家 公司 新 產品 開發 為 主題 的 研究 顯示 ， 製造 和 設計 工程師 之間 的 差異 ， 清楚 顯現 於 各 類 小 事 上 。 新 產品 開發 小組 的 製造 工程 代表 ， 經常 到 設計 工程師 的 辦公 所在地 ，然而 設計 工程師  很少 出入 產品 生產 所在 的 工廠 。 而 在 產品 設計 過程 中 ， 這 種 習慣 更為 設計 先於 製造 的 信念所 助長 。 此外 ， 上述 習慣 也 助長 了 設計 工程師 擁有 價值 較 高 的 知識 基礎 ， 而 製造 工程師 的 影響力 頂多 只 是 次要 的 觀點 。 單向 的 移動 也 再度 強化 了 製造 僅 是 被動 的 服務 組織 ， 對於 設計 過程 的 貢獻 有限 。 因此 導致 產品 在 製造 時 ， 常 會 出現 種種 意想不到 的 問題 。 　　 不過 在 這些 公司 裡 ， 經理人 亦 試 著 強化 執行 設計 的 生產面 影響力 ， 因為 他們 知道 ， 較 早 投入 生產 能 加快 跟上 市場 的 速度 。 然而 其 努力 因 未 能 認清 此 種 微妙 影響力 而 被 削弱 ， 亦即 約定俗成 的 行為 模式 ， 在 他們 試圖 轉變 的 覺察力 和 態度 上 已 造成 的 影響 。 　　 不過 ， 上述 例子 並非 表示 所有 的 行銷 部門 都 比 工程 部門 富有 遠見 。 在 第七 章 中 我們 將 看到 反例 。 事實 上 ， 上述 舉例 只 是 用來 說明 ， 企業 歷史 具有 賦予 主要 功能 較 高 聲譽 的 傾向 ， 而 來自 較 低層 功能 的 意見 則 常 被 忽視 。 當然 ， 罔顧 地位 較 低 功能 的 影響力 ， 只有 在 該 功能 的 成員 具有 重要 資訊 時 才 會 發生 。 不過 ， 近來 許多 例子 已 說明 了 ， 在 產品 設計 過程 中 ， 忽視 不同 的 觀點 常 會 導致 重新 設計 、 修正 和 需 立刻 解決 的 緊急 狀況 。 □ 技能 和 知識 　　 改變 核心 能力 的 基礎 技能 和 知識 ， 就 跟 雇用 新人 一樣 ， 可以 簡單 ， 也 可以 十分 困難 ， 端視 所 需 的 知識 是 大眾 的 、 產業 的 或是 公司 專屬 的 。 具 大眾 知識 的 員工 可 從 正規 教育 課程 中 雇用 ， 產業 專家 則 可 自別 的 公司 挖角 。 頂尖 科技 大師 被 挖角 的 消息 之所以 成為 新聞 ， 正 因為 挖角 的 公司 極 可能 因此 獲得 相對 的 競爭 優勢 。 當 大衛‧卡特勒 （ David Cutler ） 因為 阿爾法 （ Alpha ） 精簡 指令集 （ ＲＩＳＣ ） 晶片 的 「 Prism 」 計畫 被 取消 ， 而 離開 迪吉多 到 微軟 （ Microsoft ） 時 ， 一般 大眾 均 認為 微軟 將 因而 受益 。 迪吉多 ＶＡＸ 電腦 系統 的 主要 設計師 之 一 ， 同時 其 本身 也 是 傳奇 電腦 大師 的 高登‧ 貝爾 ， 稱 卡特勒 為 「 世上 最 優秀 的 系統 設計師 之 一 」 。 迪吉多 的 損失 絕對 是 微軟 的 收穫 — — 蓋茲派 卡特勒 負責 創造 視窗 ＮＴ 這 個 重要 計畫 。 數 年 之後 ， 迪吉多阿爾法 晶片 另 一 位 設計師 理查‧韋特克 （ Richard Witek ） ， 也 轉往 蘋果 電腦 發展 。 　　 電腦業 內 的 這些 變動 不但 都 留有 記錄 ， 同時 也 被 認為 有利於 整 個 產業 的 成長 。 這 類 交叉 雇用 的 情形 至少 會 產生 兩 種 相反 的 效果 。 一方面 ， 人員 的 變動 經常 會 導致 知識 的 同質化 ， 並且 鼓勵 某 一 地區 內 的 既存 技術 標準 合併 （ ＬＩＳＰ 軟體 語言 本 有 東岸 和 西岸 兩 種 版本 ， 後來 卻 合而為一 ） 。 另一方面 ， 新人 的 進入 通常 會 挑戰 舊有 的 制度 ， 對於 核心 僵化 產生 警惕 作用 。 產業 相關 知識 的 傳播 也 可 透過 工程師 之間 的 資訊 交換 而 達成 。 馮‧希波 （ Von Hippel ） 針對 一 家 美國 迷你 鋼鐵廠 所 做 的 研究 顯示 ， 除了 其中 一 家 之外 ， 其餘 的 公司 有時 甚至 和 直接 競爭 對手 在 內 的 公司 ， 「 經常性 地 交換 專屬 的 製程 技術 」 。 這些 公司 的 經理人 強調 ， 交換 必須 是 雙向 的 ： 知識 可以 用來 交換 ， 但 不能 免費 贈送 。 這 類 產業 知識 的 互換 ， 使得 獲取 產業 相關 知識 比 取得 公司 本身 所 專屬 的 技術 來得 容易 。 7576 　　 簡而言之 ， 公司 專屬 的 知識 無法 經由 雇用 而 取得 ； 它 必須 與 時俱增 。 專利 知識 — — 尤其 是 那些 尚 存 於 員工 腦海 而 未 訴 之 形式 或 文字 的 ， 無疑 是 核心 能力 的 一 部分 。 而 一旦 成為 核心 僵化 ， 它 也 是 最 難以 破除 的 環節 。 第三 章 將 對 此 做 詳盡 探討 ， 由於 技能 常 和 人們 的 自我 認定 交互 糾纏 ， 因此 技能 轉移 常 被 視為 是 對 個人 的 攻擊 。 此外 ， 由於 知識 基礎 和 行為 與 隱含 的 道德 系統 緊密 相連 ， 打擊 已經 過時 的 技能 ， 對 資深 員工 而言 ， 經常 會 顯得 不道德 。 而 如同 以下 所 將 討論 的 ， 價值觀 正