行銷 則 由 原來 的 產品 中心 改為 以 產業 和 市場 為 中心 。 銷售 人員 的 薪資 對 佣金 的 比率 提高 了 。 經理人 在 部門 、 功能 和 國家 之間 輪調 ， 以 打破 造成 核心 僵化 的 藩籬 。 新 的 科技 系統 開始 運作 ， 包括 製造 方面 的 電腦 控制 系統 、 訂單 處理 、 產品 成本 計算 及 財務 報告 。 並 將 新 產品 設計為 模組 的 方式 ， 以 簡化 複雜 系統 的 交貨 。 　　 一九七五 至 一九七九年 之間 ， ＮＣＲ 的 營收 由 二十億 美元 提高到 三十億 美元 。 同 期 利潤 增加 了 三 倍 ， 由 七千二百萬 美元 增加 到 二億三千五百萬 美元 。 股東 收益率 由 百分之六點七 升至 百分之十六點九 。 一九八二年 ， ＮＣＲ 的 營收 已 高達 三十五億 美元 ， 一九八三年 ， 安德生 退休 時 ， 《 富比士 》 （ Forbes ） 雜誌 有 如下 的 報導 ：　　ＮＣＲ 比 加州 矽谷 （ Silcon Valley ） 或 波士頓 一二八 號 幹道 的 新興 公司 ， 更 具備 應付 未來 的 能力 。 最 高 執行長 查理斯‧艾克思里 （ Charles Exley ） 以及 甫 將 退休 的 總裁 威廉‧安德生 ， 已 將 這 個 九十九年 的 老公司 徹底 改頭換面 。 過去 十八 個 月 當中 ， 公司 以 史無前例 的 速度 推出 新 產品 ， 其中 有些 更 針對 全新 的 市場 。 即使 研發 成本 相當 高 ， ＮＣＲ 仍 能 在 景氣 不佳 時 維持 相當 高 的 利潤 。 今年 的 利潤 更 高達 三億 美元 ， 較 前 一 年 增加 了 百分之二十 。 　　 一九九 年 ， 亟需 一 個 電腦業 夥伴 的 ＡＴ＆Ｔ 向 ＮＣＲ 尋求 合併 。 ＮＣＲ 抗拒 合併 達 十 個 月 之 久 。 一九九一年 九月 兩 個 公司 才 正式 合併 。 ＡＴ＆Ｔ 用 價值 七十四億 的 股票 交換 ＮＣＲ 所有 的 上市 股票 。 兩 個 公司 合併 後 的 營業額 高達 四百三十六億 美元 ， 高居 《 財星 》 雜誌 五百 大 公司 的 第八 大 。 一九九二年 ， ＮＣＲ 的 總裁 吉伯特‧ 威廉生 （ Gillbert Williamson ） 宣稱 ， 該 項 合併 的 「 成功 遠 超過 任何 預期 」 。 　　 然而 ， 改變 的 腳步 從未 停止 過 。 一九九三年 ， ＮＣＲ （ 已 完全 成為 ＡＴ＆Ｔ 所屬 的 子公司 ） 的 總裁 兼 最 高 執行長 傑利‧史蒂德 （ Jerre L .
 
Stead ） 在 哈佛 商學院 的 演講 ， 便 以 組織 未來 的 持續 改革 為 主題 。 他 強調 制定 政策 的 三 項 規則 ： 如果 規則 無法 支持 公司 的 核心 價值 ， 拋棄 它 ； 如果 規則 無法 誘發 信任 ， 拋棄 它 ； 如果 規則 無法 協助 完成 工作 ， 拋棄 它 。 8182 本 章 摘要 　　 本 章 旨在 討論 核心 能力 的 另 一 面 — — 核心 僵化 。 核心 僵化 跟 核心 能力 一樣 ， 都 是 複雜 的 系統 ， 同時 也 都 包括 實體 系統 、 技能 和 知識 、 管理 系統 ， 以及 包含 重大 價值 和 小 價值 的 價值觀 等 四 個 構面 。 管理 者 的 重要 任務 之 一 便是 ， 在 增進 培養 促使 組織 成功 的 知識 時 ， 也 同時 了 解到 核心 能力 的 反 面向 。 核心 僵化 最 易 發生 在 組織 孤立 自滿 ， 或是 過度 已 臻 理想 方式 之 際 。 有關 這 類 適得 其反 傾向 的 解釋 很多 ， 在 這裡 ， 我們 只 專注 於 助長 這些 趨向 的 經理人 的 負面 行為 上 。 如同 彼德‧杜拉克 （ Peter Drucker ） 所 說 ， 所有 的 失敗 都 與 管理 有關 。 某些 公司 只有 在 核心 僵化 已經 昭然若揭 ， 客戶 已 棄 它們 而 去 ， 或是 公司 股票 陡然 下跌 時 ， 才 驟然 發現 它們 的 存在 。 接著 ， 董事會 、 股東 或者 某些 特別 勇敢 的 領導人 ， 只好 拿出 錘子 和 棍棒 對 組織 當頭棒喝 ， 讓 組織 了 解 改革 已 勢在必行 。 　　 我們 都 希望 避免 這 一 擊 。 如同 大前研一 所 說 ， 經理人 的 「 重要 任務 便是 經常 重新 思考 企業 的 系統 … … 在 腦海 中 將 它們 解體 ， 利用 有 紀律 的 心智 過程 將 它們 分解 ， 再 由 零 開始 重組 」 。 令 人 欣慰 的 是 ， 確實 有 一些 大 公司 不斷 克服 核心 僵化 ， 成功 地 由 舊 的 核心 能力 過渡到 新 的 核心 能力 。 ＮＣＲ 就 成功 地 由 電子 機械 轉型 至 電腦 。 原本 以 印刷 起家 的 哈里斯 公司 正 邁向 多媒體 產業 。 奇異 電器 在 ＣＴ 和 ＭＲＩ 技術 上 有所 創新 。 在 本 書 中 我們 將 看到 更多 成功 的 例子 ； 第九 章 裡 將 再 回頭 討論 這 個 主題 。 核心 僵化 可以 避免 ， 新 的 核心 能力 也 能 應 激勵 而 生 。 　　 隨後 的 章節 將 討論 培養 新 能力 ， 以及 促使 組織 對 改變 採取 開放 態度 的 關鍵 活動 。 新 產品 的 開發 計畫 、 新 的 製程 、 各 種 實驗 、 外界 科技 知識 所 帶來 的 新 視野 、 市場 情報 以及 新 的 地理 環境 ， 均 能 挑戰 靜態 的 思考 方式 。 這些 活動 保護 公司 抗拒 核心 僵化 ， 不斷 清理 溝通 管道 ， 使得 知識 的 活泉 得以 自由 流動 。 　　 下 一 章 中 ， 我們 將 討論 四 項 活動 中 的 第一 項 — — 經理人 如何 在 組織 內 創造 知性 差異 ， 並 整合 不同 類型 的 知識 。 要 能夠 有 創意 地 討論 新 產品 開發 的 作業性 問題 ， 我們 必須 先行 了 解 各 種 解題 方式 的 心理 和 組織 基礎 ， 並 建立 管理 方面 各 種 反應 的 資料庫 。 知識 創新 之 泉 共同 解決 問題 　　 如同 上 一 章 討論 組織 僵化 時 所 提及 ， 組織 在 培養 某些 技能 、 價值 理念 和 知識 基礎 時 ， 難免 會 在 其他 方面 有所 犧牲 。 組織 可能 在 某 項 知識 領域 獨領 風騷 ， 但 對 其他 知識 則 較為 遲鈍 。 這 種 專注 蒐集 某些 類型 而 犧牲 其他 類 知識 的 傾向 ， 可 見 於 組織 各 階層 ， 不論 是 個人 、 專案 小組 或 某 項 功能 。 這 類 各自 獨立 的 知識 以及 相伴 而 生 的 「 政治 」 封邑 ， 是 本 章 所 描述 的 共同 解決 問題 模式 的 潛在 障礙 （ 見 圖 ３‧１ ） 。 　　 由於 所 涉 問題 日益 複雜 、 受 過 正規 教育 的 專業 人士 漸增 ， 以及 企業 全球化 腳步 加速 的 影響 ， 新 產品 開發 過程 中 所 可能 產生 的 各 類 問題 ， 也 愈發 迫切 需要 各 種 學科 、 認知 、 地理 和 文化 領域 相異 的 人士 來 集思 解決 。 本 章 將 探討 在 解決 問題 時 ， 個別 差異 的 來源 — — 專業 、 偏愛 的 認知 風格 及 偏愛 的 工具 和 方法 。 這 三 種 知性 差異 的 來源 有時 會 導致 分裂 ， 並 造成 共同 解決 問題 的 障礙 。 但 若 運用 得當