， 社會 上 有 富有 的 雅痞 ， 也 有 貧困 而 無家可歸 的 人 ， 此外 對 環境 問題 的 關心度 也 日益 升高 。 雖然 沒有 任何 一 個 情境 精確 地 突顯 而 出 ， 但是 公司 的 定位  較 以往 為佳 ， 因為 經理人 已經 將 何 種 情況 下 應 採取 何 種 步驟 ， 考慮 在 內 了 。 289290 　　 市場 實驗 　 對於 製造 前置 時間 短 的 產品 ， 許多 公司 會 省去 預測 等 工作 ， 而 直接 在 市場 上 測試 。 在 實際 市場 上 測試 功能 完整 產品 的 一 大 優點 ， 自然 是 由 此 所 獲得 的 資訊 最為 真實 。 實地 的 使用 者 對 實際 物品 發表 真實 感言 ， 還 有 什麼 比 這些 更 適合 用來 做為 未來 促銷 、 廣告 和 產品 改良 的 指標 ？ 對於 擁有 較 昂貴 產品線 的 公司 而言 ， 在 一定 的 地理 範圍 內 測試 市場 ， 一直 是 重要 的 市場 武器 。 然而 ， 近來  有 不少 公司 開始 發現 這 種 有限 試驗 的 危險性 ： 競爭者 會 趁機 模仿 ， 而 市場 回饋 也 可能 因而 被 扭曲 。 舉例 來 說 ， 如果 競爭 者 趁 公司 在 做 市場 測試 時 ， 以 大量 的 促銷 轟炸 該 地區 ， 客戶 對 新 產品 的 初期 反應 ， 可能 無法 用來 預測 長期 的 購買 意願 。 為 了 應付 這 個 問題 ， 通用 食品 （ General Mills ） 在 美國 許多 地區 同時 推出 多 種 穀類 早餐 ， 以 使 市場 資料 不致 被 扭曲 。 愈來愈 多 的 消費性 產品 公司 以 全國性 的 方式 ， 或者 在 國外 推出 新 的 產品 。 「 你 必須 實地 找出 發生 了 什麼 事 ， 」 某 個 這 類 市場 實驗 的 研究 人員 解釋 道 ： 「 在 今天 這 個 市場 上 ， 你 非 立即 採取 行動 不可 。 」 　　 個人 數位 助理 市場 說明 了 市場 測試 的 重要性 。 一九九三年 ， 蘋果 公司 當時 的 最 高 執行長 約翰‧史考利 宣稱 ， 支援 蘋果 訊息 便箋 （ Message Pad ） 的 牛頓 結構 是 「 數位 時代 的 決定性 科技 … … 未來 電腦 、 通訊 及 消費性 電子 產品 融合 的 焦點 」 時 ， 市場 上 其實 已 有 若干 競爭性 產品 ， 而 正 預備 推出 的 新 產品 也 為數 可觀 。 所有 廠商 都 試圖 說服 消費者 ， 它們 所 推出 的 才 是 正統 的 個人 數位 助理 。然 而 ， 最初 的 產品 不論 在 價格 或 功能 上 均 相去 甚 遠 。 ＡＴ＆Ｔ 推出 價格 和 速度 不同 ， 但 均 強調 通訊 的 ＥＯ ４４０ 和 ８８０ ； 兩 者 均 內建 喇叭 ， 使用 者 可 以 語音 註解 文件 。 此外 ， 消費者 還可以 選擇 附加 行動電話 模組 ， 完成 無線 通訊 。 其他 公司 所 推出 的 個人 數位 助理 ， 如 惠普 的 ＬＸ 和 ＬＸ ， 則 比較 像是 超級 計算機 ， 其 內 建有 蓮花 （ Lotus ） １２３ 試算表 ； 惠普 在 廣告 上 將 產品 定位為 「 行動 戰士 的 必備 武器 」 。 沒有 人 確定 這 項 產品 最終 應該 具備 何 種 功能 ？ 誰 會 使用 個人 數位 助理 ？ 為什麼 ？ 使用 者 願意 付出 多少 價格 購買 ？ 　　 而 科技 的 不確定性 ， 則 更加 惡化 了 市場 的 不確定性 。 某些 產品 所 使用 的 科技 相當 不 成熟 ， 例如 手寫 辨識 系統 ， 經 產業 專家 判定 只有 百分之七十 的 可信度 。 此外 ， 也 沒有 人 確定 何 種 作業 系統 會 成為 產業 標準 ； 蘋果 的 牛頓 ？ 吉歐 工作室 （ Geo Works ） 的 ＧＥＯＳ ？ 還是 微軟 遲遲 未 推出 的 視窗 便箋 （ Winpad ） ？ 各 種 晶片組 都 有 可能 ， 從 ＡＴ＆Ｔ 新 的 Hobbit 到 現成 的 規格 等 ， 琳琅滿目 。 此外 ， 通訊 標準 也 是 問題 。 一切 都 十分 混亂 ， 市場 研究 的 幫助 有限 。 在 實際 產品 推出 前 ， 研究 人員 只 能 利用 目前 行動電話 、 電腦 、 計算機 以及 筆記型 電腦 的 市場 ， 用以 推估 未來 廣大 的 市場 。 291292 　　 企圖 創造 或 至少 影響 這 個 新興 市場 的 公司 ， 分別 採取 了 不同 的 策略 。 這些 策略 可 歸類為 三 大 類 — — 達爾文 優勝劣敗式 的 選擇 、 產品 生態 及 替身 實驗 （ 見 圖 ７‧８ ） 。 公司 對 依循 既定 設計 特色 （ 由 圖 中 三 欄 最 上方 的 箭頭 代表 ） 的 不同 定位 產品 ， 進行 一 段 時間 （ 以 縱軸 表示 ） 的 測試 。 橫座標 可以 衡量 多 種 設計 特色 或 功能 中 的 任何 一 項 ， 好比 獲利 程度 、 作業 系統 的 種類 或 通訊 能力 的 強大 與否 。 前 二 種 方式 （ 達爾文式 的 選擇 和 產品 生態 ） ， 代表 單一 公司 依 單一 或 多 項 設計 構面 試推 產品 ， 第三 種 方式 則 代表 數 家 不同 公司 的 策略 。 　　達爾文式 的 選擇 ： 採用 達爾文式 選擇 策略 的 公司 ， 同時 推出 多 種 產品 測試 市場 ， 並 觀察 市場 的 反應 。 一九九三 至 九四年 間 ， 夏普 根據 其 專利 作業 系統 ， 推出 個人 數位 助理 產品 在 日本 出售 。 並 同時 由 蘋果 公司 購得 牛頓 架構 的 使用權 ， 製造 專家 便箋 系列 產品 。 此外 ， 它 也 推出 了 一 系列 以 吉歐 工作室 的 ＧＥＯＳ 為 基礎 科技 的 產品 。 未來 ， 它 尚 準備 推出 包括 微軟 視窗 便箋 ， 以及 任何 最終 可能 稱霸 市場 的 作業 系統 。 　　 產品 生態 ： 雖然 承擔 的 風險 差異 極 大 ， 但是 惠普 和 蘋果 的 市場 測試 策略  很 類似 。 換句話說 ， 儘管 起跑點 不同 ， 但 兩 間 公司 均 是 利用 第一 代 產品 推出 後 的 市場 反應 ， 以 修改 第二 代 產品 ， 並 逐漸 產生 可 獲致 成功 的 商業化 產品 。 蘋果 的 第二 代 訊息 便箋 更加 強調 通訊 功能 ； 惠普 的 ＬＸ 則 更 強調 個人 組織 的 能力 。 　　 替身 實驗 ： 替身 實驗 （ vicarious experimentation ） 所 採用 的 策略 是 ： 先行 等待 ， 在 其他 打前鋒 的 人 中 箭 落馬 之後 ， 再 自 其 錯誤 中 學習 。 舉例 來 說 ， ＩＢＭ 雖然 在 一九九二年 秋天 的 康戴克斯 （ Comdex ） 電腦展 中 ， 便 已 展出 個人 數位 助理 的 原型 — — 賽門 （ Simon ） ， 但 即使 過 了 兩 年 ， 產品  未 見 推出 。 摩托羅拉 和 康柏 電腦 也 同樣 在 宣布 後 ， 延後 產品 的 推出 。 陌 293294 　　 在 這 三 種 測試 策略 當中 ， 夏普 所 使用 的 達爾文式 選擇 ， 似乎 是 很 典型 的 日本式 策略 。 日本 公司 在 「 產品 攪拌 」 （ product churning ） 上 素 負盛名 — — 同時 推出 幾十 種 可能 的 產品 版本 ， 再 挑出 客戶 最 喜歡 的 一