， 在 其他 打前鋒 的 人 中 箭 落馬 之後 ， 再 自 其 錯誤 中 學習 。 舉例 來 說 ， ＩＢＭ 雖然 在 一九九二年 秋天 的 康戴克斯 （ Comdex ） 電腦展 中 ， 便 已 展出 個人 數位 助理 的 原型 — — 賽門 （ Simon ） ， 但 即使 過 了 兩 年 ， 產品  未 見 推出 。 摩托羅拉 和 康柏 電腦 也 同樣 在 宣布 後 ， 延後 產品 的 推出 。 陌 293294 　　 在 這 三 種 測試 策略 當中 ， 夏普 所 使用 的 達爾文式 選擇 ， 似乎 是 很 典型 的 日本式 策略 。 日本 公司 在 「 產品 攪拌 」 （ product churning ） 上 素 負盛名 — — 同時 推出 幾十 種 可能 的 產品 版本 ， 再 挑出 客戶 最 喜歡 的 一 種 。 在 日本 ， 每 年 有 近 千 種 新 飲料 上市 ， 雖然 多數 存活 不到 一 年 。 新力 推出 的 隨身聽 款式 層出不窮 ， 但 有 許多 款式 （ 數千 台 ） 在 測試 階段 就 已 遭 封殺 。 其中 一 例 便是 青少年 可 置於 皮包 底層 的 隨身聽 （ 並 未 上市 出售 ） 。 夏普 是 第一 個 推出 可 放 兩 片 光碟 的 光碟機 廠商 ， 雖然 它 並 不 確定 誰 會 對 這 種 產品 有 興趣 。 結果 ， 這 種 產品 受到 青少年 喜愛 ， 他們 將 兩 片 光碟 的 曲子 混音 ， 以 創造 自己 的 錄音 光碟 。 　　 美國 公司 比較 不能 接受 這 種 且 戰 且 走 的 態度 。 不過 ， 美國 公司 對於 產品 生態 的 方式 ， 也 未必 具有 足夠 的 耐心 。 一 家 早期 進入 個人 數位 助理 市場 的 公司 — — ＥＯ ， 原 準備 做 數 度 更改 ， 以便 獲得 正確 的 產品 。 ＥＯ 的 最 高 執行長 ， 在 一九九四年 春季 ＡＴ＆Ｔ 撤資 前 不久 ， 才 進入 公司 的 鮑伯‧伊凡斯 （ Bob Evans ） 說道 ： 「 如果 你 一舉 中的 ， 當然 很 好 ， 但是 你 需要 客戶 經驗 。 」 正當 ＥＯ 的 經理人 覺得 ， 他們 已經 知道 市場 對象 及 市場 的 需求 時 ， ＥＯ 已經 關門大吉 。 　　 替身 策略 顯然 是 最 便宜 的 市場 測試 — — 如果 早期 先鋒 一舉 成功 ， 創造 了 市場 標準 。 標準戰 可以 僵持 數 年 ， 不過 ， 從 替 麥金塔 創造 軟體 的 公司 逐漸 減少 的 現象 來 看 ， 主流 標準 確實 能夠 超越 科技 優勢 。 　　 顯然 ， 前面 兩 種 測試 對於 製造 極 昂貴 的 消費性 產品 ， 或是 總金額 高 的 工業 產品 ， 如 能源廠 或是 渦輪機 製造 公司 而言 ， 實在 難以 負擔 。然而 ， 對於 可 立即 利用 市場 回饋 以 改良 產品 的 公司 而 言 ， 這 倒 不失為 符合 成本 效益 的 蒐集 資訊 方法 。 利用 原型 共同 開發 產品 概念 　　 市場 上 的 真實 產品 是 匯集 市場 資訊 的 最終 原型 ， 但 即使 是 離 最終 原型 還 有 一 大 段 距離 的 模型 和 原型 ， 也 可 適用 在 許多 不同 目的 上 。 如 第三 章 中 所 述 ， 它們 有助於 誘發 不同 的 團體 反應 ， 並 在 解決 問題 的 過程 中 ， 整合 不同 觀點 。 第五 章 則 提到 組織 原型 的 潛力 。 在 知識 的 輸入 上 ， 原型 也 扮演 同等 重要 的 角色 — — 從 指導 設計 （ 產品 改良 ） 到 刺激 產品 開發 （ 創造 市場 ） ， 因為 只有 在 科技 設計 成熟 時 ， 開發 人員 清楚 表達 產品 所 具 實際 科技 潛力 的 能力 ， 才 會 隨之 增加 。 295296 　　 舉例 來 說 ， 惠普 一九八六年 推出 的 持續 頻率 計算器 ， 便 起源於 開發 者 發現 ， 可以 將 它 銷售給 目前 的 客戶 。 隨著 發報機 所 產生 的 頻率 日益 準確 ， 用來 監視 不同 類型波 的 傳統 頻率 計算器 ， 也 逐漸 式微 。 一 位 惠普 的 工程師 設想出 一 種 類似 示波鏡 的 計算器 ： 它 可以 像 解讀 一連串 數字 般 地 連續 解讀 頻率 ， 顯示 在 Ｘ／Ｙ 座標 上 ， 並 能夠 追 頻率 訊號 的 偏差 。 但 即使 是 這樣 的 類比 ， 也 無法 讓 潛在 客戶 了 解 真正 的 產品 ； 當 行銷 人員 描述 上述 新 概念 時 ， 多數 客戶 的 反應 都 不 太 熱中 。 基於 深信 這 種 市場 需求 的確 存在 （ 雖然 不 明顯 ） ， 工程師 創造 了 一 個 具備 實際 功能 的 原型 ， 並 鼓勵 行銷 人員 帶到 現場 供 客戶 試用 。 令 人 驚訝 的 是 ， 客戶 對 原型 的 反應 十分 熱烈 ， 行銷 人員 幾乎 無法 將 原型 收回 。 客戶 發現 了 許多 連 工程師 都 未曾 預想到 的 立即 應用 。 某 個 客戶 想 將 產品 連接 在 他 的 雷達 系統 上 ， 用以 測試 其 功能 。 該 產品 獲得 空前 的 成功 ， 占 該 部門 約 百分之十五 的 營業額 ； 對 惠普 而言 ， 更 重要 的 是 它 賦予 了 產品線 新 的 活力 。 　　 原型 之所以 是 誘導 市場 資訊 的 重要 工具 ， 原因 之 一 便 在於 ， 使用 者 通常 會 試 著 以 類比 的 方式 來 了 解新 產品 概念 。 但 他們 的 想像力 通常 會 局限 在 現有 的 產品 上 ， 甚至 會 把 截然不同 的 新 產品 概念 ， 拿來 和 他們 所 熟悉 的 項目 相提並論 。 長期 以來 ， 研究 人員 便 發現 「 人們 對待 新 事物 的 方式 ， 和 他們 看待 類似 的 事物 相似 」 。 這 類 的 類比 經常 誤導 人們 的 思維 。 舉例 來 說 ， 微軟 一 開始 買下 新 的 多媒體 教育 產品 時 發現 ， 兒童 常 會 將 這些 軟體 和 電視 遊樂器 卡帶 相提並論 ， 因而 覺得 這些 電腦 軟體 缺乏 不斷 的 刺激 和 立即 反應 ， 而 大 感 不滿 。 然而 ， 如果 這些 教育 軟體 也 提供 同樣 快速 的 刺激 和 反應 ， 孩童 將 沒有 時間 思考 和 學習 。 為了 要 由 目標 使用 者 身 上 獲得 有用 的 回饋 ， 產品 開發 人員 必須 將 類 比重新 導 至 較 適當 的 方向 。 這 個 例子 顯示 ， 原型 可以 協助 改變 客戶 的 觀點 ， 但是 再 教育 可能 依然 無法 避免 。 　　 原型 也 能 用來 刺激 市場 需求 。 在 產品 尚未 上市 前 ， 促使 消費者 開始 想像 一 項 未來 的 產品 。 如同 前面 所 提 ， 當 市場 猶 待 創造 時 ， 使用 者 很 難 想像 他們 是否 需要 該 項 科技 ？ 如果 需要 ， 又 是 以 何 種 形式 出現 ？ 為了 刺激 消費者 對 再生 塑膠 感興趣 ， 並 證實 再生 塑膠 也 能 製造出 吸引人 的 產品 ， 通用 塑膠 在 麻州 的 匹茲費爾德 （ Pittsfield ） 建立 了 一 個 「 未來 之 屋 」 ， 自 內部 的 流理 到 外部 屋頂 的 石板 ， 均 是 再生 塑膠 製品 。 雖然 所費不貲