： 產品 選擇 策略 〉 ， 《 國際 管理 評論 》 第三十三 期 第四 卷 （一九九三） ： 三三五 — 三六 頁 ； 史都華‧洛克 （ Stuart Rock ） 的 〈 福斯 總裁 〉 ， 《 領導 者 》 （ Director ， 一九九年 十月 ） ： 六九—七二 頁 __UNDEF__ ； 〈 別 下踏車 〉 ， 《 經濟 學人 》 （ 一九八八年 四月 十六日 ） ： 八一 — 八二 頁 ； 〈 福斯 上海廠 的 大幅 擴張 〉 ， 《 國際 汽車 報導 》 （ Motor Report International ， 一九九二年 二月 三日 ） 　　 技能 和 知識 　 移轉 適當 的 能力 意味 著 ， 訓練 上 的 投資 以及 分享 專有 資訊 的 意願 ； 為 零件 本土化 調整 生產線 、 改變 產品 設計 本身 或是 更改 標準 的 共同 工具 ， 都 需要 對 產品 的 基本 科技 具有 某 種 程度 的 了解 。 如同 福斯 的 個案 所 顯示 ， 外國 公司 未必 具有 高度 動機 來 為 當地 情況 做 調整 ， 或 鼓勵 直接 在 當地 尋找 零組件 。 達成 第二 層次 移轉 的 另 一 項 困難 是 ， 訓練 必須 從 製造 或 組裝 工廠 ， 延伸至 當地 供應商 。 小 零件 的 品質 瑕疵 可能 影響 整 個 產品 的 表現 ； 因此 ， 品質 訓練 計畫 必須 拓廣 至 第二 ， 或 甚至 第三 級 的 供應商 。 如同 某 個 在 中國 營運 的 通訊 公司 經理人 所 說 ： 「 某 個 供應商 給 你 的 第一 批 貨 可能 很 好 ， 但 第二 批  很 糟糕 。 他們 還 無法 控制 大量 生產 。 」 329330 　　 管理 系統 　 對於 經驗 不足 ， 甚至 完全 沒有 經驗 的 經理人 來 說 ， 建立 後勤 支援 以及 應付 許多 不同 的 供應商 絕非 易 事 。 在 中國 ， 由於 共產 制度 講求 自給自足 ， 許多 產業 仍 屬 高度 垂直 整合 。 舉例 來 說 ， 直到 一九九三年 為止 ， 中國 境 內 約 有 六 、 七 家 空調 製造商 ， 仍 自行 製造 所有 的 零件 ， 包括 交換器 、 底架 和 壓縮機 等 。 此外 ， 它們 同時 也 負責 銷售 至 零售店 的 業務 工作 。 除了 本身 的 垂直 單位 外 ， 它們 並 沒有 和 供應商 合作 的 經驗 。 　　 第二 種 層次 的 能力 ， 也 意味 著 廠 內 的 作業 在 適當 的 管制 之下 。 福斯 一 開始 的 痛苦 並 不僅 限於 和 供應商 之間 的 互動 。 上海 汽車 組裝廠 的 代理 董事長 馬丁‧波斯 （ Martin Posth ） 評論 道 ： 「 三十 人 當中 僅 一 人 會 說 中文 的 西德 人員 ， 必須 訓練 當地 員工 接受 有關 產品 品質 、 責任 和 團隊 等 陌生 的 西方 觀念 。 」 根據 波斯 的 說法 ， 經過 訓練 之後 ， 懶散 或 不 適任 的 員工 比率 ， 可以 減少 百分之二十 到 三十 左右 。 問題 是 ， 沒有 一 套 現行 的 管理 制度 允許 公司 開除 員工 ， 即使 他們 怠工 不 做 事 。 中國 的 合資 企業 中 雖然 列有 開除 員工 的 程序 ， 但是 當地 官員  會 盡量 施壓 ， 避免 此 種 情事 發生 。 　　 價值觀 　 在 有關 本土化 的 討論 中 ， 最 常 出現 的 兩 個 問題 是 紀律 和 品質 。 看來 再 尋常 不過 的 紀律 ， 例如 遵守 進度 ， 對 當地人 而言 也 可能 全然 陌生 。 一 位 通訊 器材 公司 的 總經理 ， 詢問 當地 員工 有 多少 人 有 約會 記錄本 時 ， 驚訝 地 發現 ， 十五 個 員工 當中 只有 一 人 有 記錄本 。 更 教 人 訝異 的 是 ， 這 位 員工 並非 用 它 來 事先 提醒 自己 相關 的 約會 ， 而是 事 後 當做 日誌 使用 。 他 的 員工 也 沒有 將 製程 標準化 並 加以 記錄 的 習慣 。 如同 其他 許多 在 中國 境 內 運作 的 公司 ， 藉著 追求 ＩＳＯ ９０００ 證書 的 取得 ， 以 做為 導引 公司 步上 品管 的 手段 ， 上述 經理人 也 加以 仿效 。 他 回憶 道 ， 後來 ， 他 的 員工 對於 追求 ＩＳＯ ９０００ 充滿 了 熱忱 。 「 當 他們 發現 自己 的 績效 可以 帶來 高品質 的 產品 、 較 佳 的 出貨 ， 以及 較 高 的 客戶 滿意度 時 ， 整 個 公司 產生 了 巨大 的 改變 。 」 　　 達成 第二 層次 移轉 的 先決 條件 之 一 是 ， 深入 第二 和 第三 級 的 供應商 ， 逐步 灌輸 生產 高品質 產品 所 需要 的 紀律 。 希望 使用 較 高 當地 零件 比率 （ 或 因 當地 政府 法規 要求 ， 而 必須 逐步 增加 當地 零件 使用 比率 ） 的 經理人 ， 必須 將 廣大 相關 的 公司 和 個人 ， 而 非 僅有 其 合作 夥伴 ， 均 視為 能力 移轉 的 對象 。□ 第三 層次 的 移轉 ： 產品 再 設計 新加坡 惠普 ： 重新 設計 噴 墨 印表機 及 日本 印表機 專案 　　 一九八 年代 後期 ， 新加坡 電腦 產品 公司 （ ＣＰＳ ） 向 負責 「 思考 」 噴 墨 （ ThinkJet ） 印表機 設計 的 溫哥華惠普 提出 ， 由 ＣＰＳ 重新 設計 該 型 噴 墨 印表機 ， 以 達 最 低 製造 成本 和 較 高 品質 的 建議 。 它 的 計畫 包括 將 兩 個 電路板 合而為一 、 將 電源 供應器 移至 印表機 外 、 改變 機械 設計 ， 並 藉由 使 雙向 印表頭 重覆 同 一 行 列印 ， 以 達成 雙點 解析度 ； 或者 直接 移至 下 一 行 ， 成為 顏色 較 淺 的 單點 解析 模式 ， 讓 消費者 能夠 選擇 兩 種 不同 層次 的 331332 列印 品質 。 這 項 重新 設計 ， 由 新加坡 派駐 溫哥華 的 工程師 負責 ， 就近 向 原 印表機 的 設計 人員 請益 。 專案 經理人 林國崑 解釋 ： 「 設計 本身 通常 來自 某 種 演變 — — 人們 改變 事物 背後 的 基本 原因 。 在 重新 設計 時 ， 你 必須 了 解原 設計 者 的 考慮 ， 以免 重蹈 他們 所 遭遇 過 的 問題 。 」 許多 的 考慮 和 問題 並 不會 留下 記錄 ， 即使 在 工程師 實驗室 的 筆記本 裡 ， 恐怕 也 找 不 到 ， 因此 面談 是 無可 避免 的 。 在 溫哥華 工程師 的 協助 下 ， 新加坡 小組 成功 地 達成 使命 。 小組 成員 回到 新加坡 之後 ， 更 將 經驗 應用 在 同 一 系列 、 不同 電腦 介面 的 另 兩 款 印表機 上 。 　　 在 和 溫哥華 方面 共同 開發 日文 印表機 兩 年 而 無成 之後 ， 新加坡 經理人 在 一九九 年 末 ， 提出 完全 由 新加坡 來 開發 此 項 產品 的 提議 。 負責 新加坡 研究 作業 的 駐外 經理人 法蘭克‧克魯提埃 （ Frank Cloutier ） 說 ： 「 由 位處 亞洲 的 我們 為 亞洲 生產 印表機 ， 這 似乎 是 天經地義 的 事 。 」 總經理 湯米‧劉 也 強調 ： 「 我們 覺得 我們 可以 做 得 更多 。 我們 一向 以 能夠 自行 在 新加坡 完成 整 個 產品 為 目標 。 」 為了 簡化 開發 ， 新加坡 使用 了 美國 惠普 的 桌 上 噴 墨 （