偕 林波士 個人 即 提高 股份 占 股 百分之二十八 ， 可惜 林長城 當時 仍 無 餘力 認股 ） 。 二 、 聘 董事 林長城 為 總經理 兼 廠長 。 林長城 真是 萬萬 沒想到 董事會 居然 提議 升 他 為 總經理 ， 這樣 的 決議 實在 太 突然 了 ， 突兀 到 他 根本 還 來不及 有 任何 想法 或 任何 情緒 反應 。 只 是 ， 生活 的 艱苦 讓 他 直接 意識到 自己 如果 不 接任 ， 恐怕 公司 就 再 無 翻身 之 日 ， 自己 一生 積蓄 的 投資 也 將 成 泡影 ， 因此 只好 當下 要求 先 給予 五 分鐘 的 時間 考慮 。 這 五 分鐘 決定 了 林長城 的 一生 ， 他 沒有 退路 ， 只有 決定 再次 放手一搏 ， 並 提議 張火山 擔任 副廠長 。 林長城 同時 表示 ： 「 我 先 試 做 一 年 ， 如果 這 一 年 做 不 起來 ， 你們 可以 馬上 把 我 換掉 ， 不要 誤 了 東元 。 」 會不會 搏贏 ？ 林長城 仍然 沒有 把握 ； 會不會 怕 ？ 他 當然 也 怕 ， 但 他 怕 自己 終 將 一無所有 更甚於 承擔 這 個 重責大任 ， 「 這 可以 說 是 我 個性 的 優點 ， 也 是 缺點 ， 我 常常 把 自己 逼到 毫無 退路 的 險境 ， 頗 有 置於 死地 而後 生 的 意味 。 不過 ， 不論 在 戰場 或 商場 ， 甚至 在 個人 的 每 一 次 選擇 上 ， 這 也 算得上 是 一 個 戰術 ， 不 是 嗎 ？ 」 對 林長城 而言 ， 面對 問題 的 最好 方法 只有 去 解決 ， 從未 考慮 個人 的 能力 是否 足以 勝任 。 大刀闊斧 ， 整頓 經銷商 林長城 就任 總經理 之後 ， 毫不 猶豫 地 立即 著手 改善 以下 三 項 制度 ： 一 、 組織 維持 不變 ， 惟 撤換 會計課長 ， 將 原 適用 貿易商 的 會計 制度 改為 適合 製造業 的 會計 制度 ， 並 修訂 會計 科目 、 用料 之 標準 名稱 和 計價 單位 。 二 、 實地 走訪 全 省 八十餘 家 經銷商 ， 了 解 其 運作 情況 後 ， 毅然 決定 只 留下 十 家 ； 台北 地區 並 改採 直營 的 方式 ， 不 透過 經銷商 。 三 、 在 爭取 客戶 上 ， 明訂 優先 順序 ， 以 掌握 直接 用戶 為主 ， 也 就是 直接 使用 馬達 的 用戶 ， 因為 這 一 類 的 客戶 往往 對 東元 的 品牌 忠誠度 最 高 ； 其次 為 間接 客戶 ， 也 就 是 加裝 東元 馬達 後 成為 他 家 品牌 的 製成品 ， 即 所謂 的 ＯＥΜ； 若 行有餘力 ， 最後 才 考慮 參加 公家 機關 的 投標 ， 因 這 一 類 的 客戶 均 是 以 價格 取勝 ， 既 無 挑戰性 可 言 ， 所得 的 利潤 也 最 低 。 其中 又 以 對 經銷商 的 規劃 對 未來 戰局 的 影響 最 大 。 由於 馬達 銷售 情況 一直 不 理想 ， 因此 林長城 走遍 全 省 ， 和 經銷商 不斷 的 溝通 與 交換 意見 後 ， 發現 東元 的 經銷商 分布 太過 密集 ， 欠缺 整體 的 規劃 ， 以致 集中 在 同 一 區域 的 經銷商 為了 搶 生意 ， 不惜 削價 競爭 ， 造成 市場 價格 不一 ， 不但 經銷商 的 利潤 減少 ， 連帶 也 影響到 東元 的 營運 ； 而 經銷商 賺 不 到 錢 ， 自然 對 東元 產品 就 失去 興趣 ， 更 甭提會 主動 去 開發 新 客戶 了 。 林長城 認為 一定 要 先 讓 別人 賺到 錢 ， 自己 才 會 賺錢 ； 也 只有 讓 經銷商 獲取 利潤 ， 他們 才 會 認真 地 幫 你 賣 東西 ， 「 為了 讓 經銷商 有 足夠 的 空間 成長 ， 而 不 是 互 搶 地盤 、 打爛仗 ， 因此 我 先 按 地理 位置 劃分為 十 區 ， 每 一 區 設 一 經銷商 ； 此外 ， 我 也 提供 合理 的 價格 ， 讓 經銷商 可 賺取 較 優厚 的 利潤 。 」 東元 既 讓 經銷商 有 較 高 的 利潤 可 圖 ， 又 主動 為 他們 排除 競爭 對手 ， 保證 讓 其 獲利 ， 可 說 為 經銷商 打開 了 一 條 光明大道 。 相對 的 ， 東元 也 要求 他們 必須 盡到 義務 ， 由 東元 導入 目標 管理 制度 ， 每 月 開 一 次 會 檢討 業績 ， 並 要求 各 經銷商 與 公司 一樣 必須 僱請 專業 銷售 服務員 拜訪 客戶 ， 爭取 業績 。 此外 ， 經銷商 每 週 必須 回報 一 次 市場 情報 及 產銷 狀況 ， 讓 東元 的 生產線 可以 配合 市場 脈動 做 調整 ， 使 產銷 合一 。 至於 在 台北 地區 ， 則 因 公司 及 工廠 皆 在 此 一 區域 ， 為 節省 成本 及 充分 掌握 市場 動向 ， 並 未 設 經銷點 ， 而 直接 由 東元 業務部 進行 銷售 ， 且 分區 設限 ， 確實 要求 業務員 每 日 之 客戶 拜訪量 。 每 天 早上 八時 ， 林長城 親自 主持 三十 分鐘 的 業務 檢討 會議 ， 除 討論 業績 、 拜訪 及 了解 客戶 意見 外 ， 最 主要 的 是 立即 為 業務員 解決 在 銷售 上 所 面臨 的 困擾 ， 林長城 並 加註 說明 ： 「 討論 業績 目標 ， 不 是 一味 的 要求 或 責罵 ， 而是 在 業務員 信心 不足 時 ， 也 能夠 適時 的 給予 激勵 。 」 轉虧為 盈林 長城 表示 ， 採購 、 生產 與 銷售 是 鐵三角 的 關係 ， 彼此 之間 必須 要 有 很 好 的 互動 與 連結 ， 過去 東元 所 犯 的 最 大 錯誤 就 是 讓 這 三 者 各行其道 ， 完全 沒有 任何 交集 ， 以致 不 知道 要 生產 什麼 產品 ， 也 不 知道 市場 在 那裡 。 而 藉由 第一線 的 經銷商 與 業務員 反應 市場 需求 ， 將 可 促使 產銷 合一 。 當然 ， 要 馬上 斷然 和 七十多 家 經銷商 解約 ， 勢必 會 引起 反彈 與 抗議 ， 但 林長城 總是 不卑不亢 ， 沒有 激烈 的 言辭 ， 也 絕不 為了 顧全 情誼 而 犧牲 應 有 的 原則 或 公司 經營 理念 ， 他 就 是 這麼 明明白白 、 坦坦蕩蕩 地 把 是非曲直 說 個 清楚 ： 「 我 掌握 的 就 是 一 個 簡單 、 合理 而 公平 的 原則 ， 向來 不 怕 任何 人 的 不滿 或 抗議 。 」 此外 ， 從 一連串 對 市場 的 分析 上 ， 他 也 深深 領悟出 產品 價格 的 經營 哲學 。 以 一般 情況 而言 ， 在 產品 價格 的 制訂 上 ， 都 是 先 算出 公司 的 成本 及 應 賺 的 利潤 後 ， 才 訂出 產品 的 價格 。 但 林長城 認為 不 應 以 公司 成本 來 反應 市場 價格 ， 也就是說 產品 的 價格 必須 以 市場 價格 為 導向 ， 「 我們 必須 先 了解 市場 價格 後 ， 再 評估 公司 的 成本 及 能力 是否 可以 做 得 到 ， 換言之 ， 產品 價格 必須 以 市場 為 導向 ， 如果 做 不 到 ， 就 必須 採行 別的 方法 。 」 從 林長城 對 經銷商 經營 策略 的 丕變 來