封殺 的 命運 。 」 林長城 因 能 將 他 個人 在 國內 、 外 所 接受 的 訓練 ， 嘗試 運用 在 工作 上 ， 而 常 感興趣 盎然 ， 這樣 躍躍欲試 的 精神 ， 也 更 激發出 他 在 成長 學習 上 的 潛力 與 意願 ， 形成 一 種 良性 循環 。 林長城 就 是 本著 這樣 的 同理心 ， 以 更 開放 的 心 接受 員工 的 檢視 ， 也 希望 員工 能 因 個人 創意 的 參與 ， 豐富 自己 的 工作 內容 ， 並 從中 享有 更 高 的 成就感 。 「 培養 一流 的 人才 ， 確實 能 研發出 一流 的 產品 ， 在 當時 企業 訓練 及 管理 科學 還 未 普遍 之 際 ， 我們 的 員工 對 學習 新 知識 總是 求知若渴 ， 而 我 也 總是 盡量 滿足 他們 學習 的 慾望 ， 當 他們 滿載 知識 返回 工作 崗位 後 ， 我們 更 是 迫不及待 的 和 他們 一起 研究 、 一起 討論 ， 東元 這 塊 招牌 就是 這樣 靠 著 員工 群體 的 力量 打造出來 的 。 」 林長城 時時 感念 員工 以 廠 為 家 的 精神 ， 以及 這 份 一起 打拚 的 革命 情感 。 十七 .
 
實施 附加 價值 制度 合理 的 獎金 制度 創造 學習 的 文化 ， 可以 留住 一流 的 人才 ， 但 若 沒有 實質 的 報酬 ， 終 將 枉然 。 根據 美國 馬里蘭 大學 管理 教授 洛克 （ Edwin A .
 
Locke ） 一 項 針對 金錢 、 目標 設定 、 參與 以及 工作 豐富化 四 種 激勵 方式 所得 的 研究 結果 指出 ， 金錢 仍 是 很 重要 的 有效 管理 工具 ， 其 對 組織 中 的 高層 者 可能 不 是 最 重要 的 ， 但 對 基層 者 而言 ， 這 項 需求 卻 是 最為 強烈 的 ， 特別 是 在 工作 與 報酬 不能 得到 應 有 的 平衡 時 ； 而 金錢 的 報酬 ， 不僅 能 提高 員工 工作 士氣 ， 也 可以 增加 生產力 ， 尤其 是 當 金錢 與 目標 管理 ， 加上 在職 訓練 巧妙 地 一起 搭配 運用 時 ， 效果 將 更為 彰顯 突出 ， 即使 到 目前 為止 ， 這 二 者 的 混合 使用 ， 仍然 是 最 成功 的 激勵 方式 。 在 那 個 時代 ， 這 方面 的 研究 還 未 興起 ， 但是 林長城 卻 清楚 地 知道 ， 當 全體 員工 為 東元 一起 打拚 、 刻苦 耐勞 時 ， 企業 也 應該 要 有所 回報 。 於是 林長城 在 習得 日本 的 管理 模式 後 ， 為了 也 能 適用 於 東元 ， 將 其 理論 做 了 一 番 研究 與 修改 ， 於 一九六五年 提出 「 附加 價值 」 制度 。 所謂 「 附加 價值 」 ， 就 是 企業 本身 所 創造 的 價值 ， 其 公式 為 ： 而 在 所 產生 的 附加 價值 中 ， 再 清楚 明訂 勞動 分配率 （ 薪津 ＋ 獎金 ） ， 也 就 是 以 固定 的 比率 分配給 員工 ， 「 這 個 固定 比率 最初 是 訂為 百分之三十七 ， 後來 則 有 很 長 的 時間 都 維持 在 百分之四十 ， 而後 又 很 快 的 跳升 到 百分之五十 ， 其 比率 拉高 的 原因 ， 主要 是 為了 因應 國民 所得 的 提高 、 外匯存底 的 快速 成長 ， 以及 台幣 升值 等 原因 。 」 由 此 觀 之 ， 在 追求 附加 價值 的 提高 上 ， 員工 和 股東 的 目標 是 一致 的 ， 也 因此 每 位 員工 都 是 薪資 的 創造 者 ， 只有 提高 附加 價值 ， 個人 的 福利 才 能 得以 提升 。 而 附加 價值 制度 最 精髓 之 處 ， 就 在 獎金 所得 的 固定 比率 。 怎麼說 呢 ？ 即便 環顧 三十多 年 後 今天 的 企業 環境 ， 一般 企業 都 是 將 包括 人事費 等 一切 費用 扣除 後 所 獲得 的 稅前盈餘 ， 酌量 分配給 員工 ， 因此 員工 能 獲得 多少 獎金 全 賴 公司 的 企業 良心 ， 主權 完全 由 公司 掌控 ， 要 分配 多少 就 分配 多少 ， 當然 員工 也 無從 得知 公司 究竟 賺 了 多少 錢 ， 而 自己 又 應該 從中 分配到 多少 才 算 合理 。 但 林長城 設計 的 附加 價值 公式 就 完全 做到 公開化 了 ， 因為 他 把 員工 的 薪資 與 獎金 獨立 在 費用 成本 之外 ， 將 其 納入 附加 價值 之中 ， 因此 每 位 員工 都 可以 很 清楚 的 知道 ， 每 半 年 的 銷售 金額 扣除 各 項 成本 後 所 獲得 的 附加 價值 ， 以及 從 固定 勞動 分配率 中 馬上 可以 獲知 自己 所得 的 獎金 數額 ， 一切 清清楚楚 ， 完全 攤 在 大家 的 眼前 ， 就 像 林長城 所 說 的 ： 「 員工 的 薪資 與 獎金 不 是 公司 給 的 ， 而是 靠 自己 爭取 的 。 」 至於 員工 要 如何 去 爭取 ？ 當然 是 要 先 去 創造 更 大 的 附加 價值 ， 因為 附加 價值 的 基礎 愈 大 ， 依 固定 比率 分配給 員工 的 金額 就 愈 高 。 而 從 其 公式 將 可以 很 明確 的 知道 ， 附加 價值 可以 從 以下 四 個 管道 提高 ： 一 、 提高 銷售額 ， 使得 附加 價值 同向 增加 ； 二 、 降低 材料 成本 ， 也 就是 運用 技術 提升 來 減少 不良品 ， 降低 成本 ， 同時 節制 各 項 不當 費用 的 支出 ， 以 相對 增加 附加 價值 ； 三 、 藉由 研究 發展 ， 開發 更 高 附加 價值 的 新 產品 ； 四 、 提高 員工 每 人 每 小時 生產力 ， 以 提高 每 一 人 可 分配 的 附加 價值 。 附加 價值 的 理論 基礎 就 在於 勞資 雙方 應該 深切 了 解 ， 雙方 利益 是 息息相關 的 ，當 一方 有利 ， 即 可利及 對方 ； 若 一方 過分 要求 ， 則 雙方 互 蒙其害 。 譬如 分食 麵包 ， 若 想 多多益善 ， 不 應 只 想 爭食 較 大 的 一 塊 ， 而是 應該 研究 如何 烘製 更多 的 麵包 。 這樣 的 理論 看似 淺顯 ， 但 也 只有 在 沒有 家族 色彩 、 由 五 位 發起人 共同 創立 的 東元 ， 才 能夠 秉持 大公無私 的 作風 ， 於 公司 創辦 初期 就 順利 實施 ， 而且 貫徹 三十餘 年 。 事實 證明 ， 當 發放 年 中 與 年終 獎金 的 流程 一切 透明化 後 ， 東元 更 讓 員工 深切 了 解到 ， 獎金 的 多少 不 是 受 董事長 及 總經理 所 控制 ， 其 關鍵 是 在於 每 個 人 可以 創造 多少 的 附加 價值 。 有 了 這 層 認知 後 ， 全體 員工 必然 努力 集思 ， 如何 研發出 滿足 客戶 需求 及 具 競爭力 的 優良 產品 ， 或 提高 個人 生產力 ， 使 銷售額 提高 ； 或是 藉由 技術 升級 ， 或 全力 降低 材料 成本 、 管理 費用 、 節約 水電 等 動力費 ， 使 成本 降低 。 也 因為 附加 價值 讓 員工 充分 參與 ， 主動 關心 公司 損益 ， 使 大家 自然 有 著 積極 開發