， 將 其 理論 做 了 一 番 研究 與 修改 ， 於 一九六五年 提出 「 附加 價值 」 制度 。 所謂 「 附加 價值 」 ， 就 是 企業 本身 所 創造 的 價值 ， 其 公式 為 ： 而 在 所 產生 的 附加 價值 中 ， 再 清楚 明訂 勞動 分配率 （ 薪津 ＋ 獎金 ） ， 也 就 是 以 固定 的 比率 分配給 員工 ， 「 這 個 固定 比率 最初 是 訂為 百分之三十七 ， 後來 則 有 很 長 的 時間 都 維持 在 百分之四十 ， 而後 又 很 快 的 跳升 到 百分之五十 ， 其 比率 拉高 的 原因 ， 主要 是 為了 因應 國民 所得 的 提高 、 外匯存底 的 快速 成長 ， 以及 台幣 升值 等 原因 。 」 由 此 觀 之 ， 在 追求 附加 價值 的 提高 上 ， 員工 和 股東 的 目標 是 一致 的 ， 也 因此 每 位 員工 都 是 薪資 的 創造 者 ， 只有 提高 附加 價值 ， 個人 的 福利 才 能 得以 提升 。 而 附加 價值 制度 最 精髓 之 處 ， 就 在 獎金 所得 的 固定 比率 。 怎麼說 呢 ？ 即便 環顧 三十多 年 後 今天 的 企業 環境 ， 一般 企業 都 是 將 包括 人事費 等 一切 費用 扣除 後 所 獲得 的 稅前盈餘 ， 酌量 分配給 員工 ， 因此 員工 能 獲得 多少 獎金 全 賴 公司 的 企業 良心 ， 主權 完全 由 公司 掌控 ， 要 分配 多少 就 分配 多少 ， 當然 員工 也 無從 得知 公司 究竟 賺 了 多少 錢 ， 而 自己 又 應該 從中 分配到 多少 才 算 合理 。 但 林長城 設計 的 附加 價值 公式 就 完全 做到 公開化 了 ， 因為 他 把 員工 的 薪資 與 獎金 獨立 在 費用 成本 之外 ， 將 其 納入 附加 價值 之中 ， 因此 每 位 員工 都 可以 很 清楚 的 知道 ， 每 半 年 的 銷售 金額 扣除 各 項 成本 後 所 獲得 的 附加 價值 ， 以及 從 固定 勞動 分配率 中 馬上 可以 獲知 自己 所得 的 獎金 數額 ， 一切 清清楚楚 ， 完全 攤 在 大家 的 眼前 ， 就 像 林長城 所 說 的 ： 「 員工 的 薪資 與 獎金 不 是 公司 給 的 ， 而是 靠 自己 爭取 的 。 」 至於 員工 要 如何 去 爭取 ？ 當然 是 要 先 去 創造 更 大 的 附加 價值 ， 因為 附加 價值 的 基礎 愈 大 ， 依 固定 比率 分配給 員工 的 金額 就 愈 高 。 而 從 其 公式 將 可以 很 明確 的 知道 ， 附加 價值 可以 從 以下 四 個 管道 提高 ： 一 、 提高 銷售額 ， 使得 附加 價值 同向 增加 ； 二 、 降低 材料 成本 ， 也 就是 運用 技術 提升 來 減少 不良品 ， 降低 成本 ， 同時 節制 各 項 不當 費用 的 支出 ， 以 相對 增加 附加 價值 ； 三 、 藉由 研究 發展 ， 開發 更 高 附加 價值 的 新 產品 ； 四 、 提高 員工 每 人 每 小時 生產力 ， 以 提高 每 一 人 可 分配 的 附加 價值 。 附加 價值 的 理論 基礎 就 在於 勞資 雙方 應該 深切 了 解 ， 雙方 利益 是 息息相關 的 ，當 一方 有利 ， 即 可利及 對方 ； 若 一方 過分 要求 ， 則 雙方 互 蒙其害 。 譬如 分食 麵包 ， 若 想 多多益善 ， 不 應 只 想 爭食 較 大 的 一 塊 ， 而是 應該 研究 如何 烘製 更多 的 麵包 。 這樣 的 理論 看似 淺顯 ， 但 也 只有 在 沒有 家族 色彩 、 由 五 位 發起人 共同 創立 的 東元 ， 才 能夠 秉持 大公無私 的 作風 ， 於 公司 創辦 初期 就 順利 實施 ， 而且 貫徹 三十餘 年 。 事實 證明 ， 當 發放 年 中 與 年終 獎金 的 流程 一切 透明化 後 ， 東元 更 讓 員工 深切 了 解到 ， 獎金 的 多少 不 是 受 董事長 及 總經理 所 控制 ， 其 關鍵 是 在於 每 個 人 可以 創造 多少 的 附加 價值 。 有 了 這 層 認知 後 ， 全體 員工 必然 努力 集思 ， 如何 研發出 滿足 客戶 需求 及 具 競爭力 的 優良 產品 ， 或 提高 個人 生產力 ， 使 銷售額 提高 ； 或是 藉由 技術 升級 ， 或 全力 降低 材料 成本 、 管理 費用 、 節約 水電 等 動力費 ， 使 成本 降低 。 也 因為 附加 價值 讓 員工 充分 參與 ， 主動 關心 公司 損益 ， 使 大家 自然 有 著 積極 開發 商品 、 提高 銷售力 及 強烈 的 成本 意識 ， 因而 大大 提高 工作 士氣 ， 大家 齊心 齊力 地 在 很 短 的 時間 內 就 把 東元 推 至 高峰 ， 終於 攻下 百分之四十 的 市場 ， 成為 國內 第一 大 的 馬達 製造 公司 。 在 員工 的 實質 報酬 上 ， 更 曾經 締造 過 每 一 年 發放 二 次 紅利 ， 再 加年 中 及 年終 獎金 的 紀錄 ， 等於 除 每 月 固定 薪資 外 ， 每 年 還 多 領 了 四 次 獎金 ， 使 員工 及 公司 都 雙雙 獲利 。 不僅 於 此 ， 東元 的 企業 形象 亦 快速 躍升 ， 而 能 吸引 更多 的 人才 投效 東元 ， 把 東元 帶入 勝利 的 循環 中 。 林長城 談及 這 項 促使 東元 飛速 成長 的 關鍵性 策略 ， 內心 真是 充滿 驕傲 與 喜悅 ， 他 說 ： 「 那 真是 東元 最 輝煌 、 燦爛 的 時期 ， 但 任何 制度 隨著 歲月 的 痕跡 與 環境 的 改變 ， 都 有 修改 的 必要 ， 否則 很 難 再 滿足 員工 的 需求 。 最近 幾 年 ， 隨著 國民 所得 的 提高 ， 原先 發給 員工 百分之四十 附加 價值 的 固定 比例 ， 也 因應 環境 的 變遷 而 予以 提高 。 」 說到 這裡 ， 林長城 似 有 感嘆 ： 「 東元 已 由 快速 成長 的 爬升期 ， 進入 成長 平穩 的 平原期 ， 這 是 任何 企業 必 經 的 路程 ， 只 是 物價 高漲 ， 連帶 使得 企業 的 成本 居高不下 ， 即便 已 提高 附加 價值 的 比例 給 員工 ， 也 不 像 過去 有 著 令 人 驚喜 的 結果 。 」 開放 員工 入股 及 擔任 董監事 不可 否認 的 ， 林長城 因為 導入 附加 價值 制度 ， 使得 東元 有 了 突破性 的 成長 。 而 林長城 對 照顧 員工 及 惜才 愛才 的 重視 ， 亦 可 見 於 董監事 的 選舉 與 構成 。 以 一般 企業 來 說 ， 董監事 是 由 股東 互相 選舉 產生 的 ， 結果 多半 不能 免俗 地 由 大 股東 擔任 。 但 林長城 為了 激勵 員工 ， 極力 說服 大 股東 ， 爭取 員工 股東 也 可以 成為 公司 董監事 。 因此 每逢 東元 現金 增資 時期 ， 即 會 開放 百分之十 讓 員工 認股 ， 可以 說 比 政府 更 早 實施 開放 員工 認股 制度 ， 如今 再 加上 員工 股東 又 可 成為 董監事 的 一 員 ， 對 員工 可 說 是 莫大 的 福利 與 鼓勵 。 尤其 林長城 會 先 從 認股 的 員工