， 其 關鍵 是 在於 每 個 人 可以 創造 多少 的 附加 價值 。 有 了 這 層 認知 後 ， 全體 員工 必然 努力 集思 ， 如何 研發出 滿足 客戶 需求 及 具 競爭力 的 優良 產品 ， 或 提高 個人 生產力 ， 使 銷售額 提高 ； 或是 藉由 技術 升級 ， 或 全力 降低 材料 成本 、 管理 費用 、 節約 水電 等 動力費 ， 使 成本 降低 。 也 因為 附加 價值 讓 員工 充分 參與 ， 主動 關心 公司 損益 ， 使 大家 自然 有 著 積極 開發 商品 、 提高 銷售力 及 強烈 的 成本 意識 ， 因而 大大 提高 工作 士氣 ， 大家 齊心 齊力 地 在 很 短 的 時間 內 就 把 東元 推 至 高峰 ， 終於 攻下 百分之四十 的 市場 ， 成為 國內 第一 大 的 馬達 製造 公司 。 在 員工 的 實質 報酬 上 ， 更 曾經 締造 過 每 一 年 發放 二 次 紅利 ， 再 加年 中 及 年終 獎金 的 紀錄 ， 等於 除 每 月 固定 薪資 外 ， 每 年 還 多 領 了 四 次 獎金 ， 使 員工 及 公司 都 雙雙 獲利 。 不僅 於 此 ， 東元 的 企業 形象 亦 快速 躍升 ， 而 能 吸引 更多 的 人才 投效 東元 ， 把 東元 帶入 勝利 的 循環 中 。 林長城 談及 這 項 促使 東元 飛速 成長 的 關鍵性 策略 ， 內心 真是 充滿 驕傲 與 喜悅 ， 他 說 ： 「 那 真是 東元 最 輝煌 、 燦爛 的 時期 ， 但 任何 制度 隨著 歲月 的 痕跡 與 環境 的 改變 ， 都 有 修改 的 必要 ， 否則 很 難 再 滿足 員工 的 需求 。 最近 幾 年 ， 隨著 國民 所得 的 提高 ， 原先 發給 員工 百分之四十 附加 價值 的 固定 比例 ， 也 因應 環境 的 變遷 而 予以 提高 。 」 說到 這裡 ， 林長城 似 有 感嘆 ： 「 東元 已 由 快速 成長 的 爬升期 ， 進入 成長 平穩 的 平原期 ， 這 是 任何 企業 必 經 的 路程 ， 只 是 物價 高漲 ， 連帶 使得 企業 的 成本 居高不下 ， 即便 已 提高 附加 價值 的 比例 給 員工 ， 也 不 像 過去 有 著 令 人 驚喜 的 結果 。 」 開放 員工 入股 及 擔任 董監事 不可 否認 的 ， 林長城 因為 導入 附加 價值 制度 ， 使得 東元 有 了 突破性 的 成長 。 而 林長城 對 照顧 員工 及 惜才 愛才 的 重視 ， 亦 可 見 於 董監事 的 選舉 與 構成 。 以 一般 企業 來 說 ， 董監事 是 由 股東 互相 選舉 產生 的 ， 結果 多半 不能 免俗 地 由 大 股東 擔任 。 但 林長城 為了 激勵 員工 ， 極力 說服 大 股東 ， 爭取 員工 股東 也 可以 成為 公司 董監事 。 因此 每逢 東元 現金 增資 時期 ， 即 會 開放 百分之十 讓 員工 認股 ， 可以 說 比 政府 更 早 實施 開放 員工 認股 制度 ， 如今 再 加上 員工 股東 又 可 成為 董監事 的 一 員 ， 對 員工 可 說 是 莫大 的 福利 與 鼓勵 。 尤其 林長城 會 先 從 認股 的 員工 中 舉薦 工作 能力 卓越 、 且 有 領導 能力 的 幹部 為 董監事 ， 再 經 股東 大會 決議 ， 因此 在 東元 董監事 成員 中 ， 員工 股東 所 占 的 比例 就 曾 高達 百分之三十 ， 與 董事會 共 擔監督 重責 。 林長城 深覺 ， 作為 一 名 主管 或是 企業 領導人 ， 只要 有 了 私心 ， 企業 組織 就 活 不 起來 ； 也 只有 當 無私 的 心 透過 行為 舉止 不斷 地 表現出來 ， 才 會 累積出 員工 對 公司 的 信賴 與 信心 ， 使 企業 得以 成長 。 他 再次 強調 ， 身為 主管 或 企業家 ， 對 任何 政策 的 執行 或 措施 的 發布 ， 只要 出發點 有 些許 的 私心 ， 經過 一 、 二 次 以後 部屬 一定 都 會 看得出來 ， 這樣 又 如何 能 昭信 於 部屬 ， 使 部屬 盡忠 效力 ？ 這 正 是 林長城 在 學生 時代 即 深刻 感受到 的 ， 成人 與 小孩 都 將 隨著 人生 的 階段 輪流 扮演 「 施 」 與 「 受 」 的 角色 ， 彼此 皆 有 各自 要 盡 的 權利 與 義務 ， 如果 自己 都 沒有 大人樣 ， 又 如何 要求 自己 的 孩子 ？ 而 不論 是 附加 價值 制度 的 實踐 及 推舉 員工 股東 擔任 董監事 的 作法 ， 即便 是 在 三十多 年 後 各 種 管理 理論 如 雨後春筍 般 湧現 的 今天 ， 仍 難 有 企業 跟進 ， 真心 地 將 員工 視為 真正 的 事業 夥伴 ， 大公無私 地 為 員工 爭取 福利 。 十八 .
 
目標 管理 管理 的 東元 成功 不 是 一蹴可及 的 ， 管理 也 不 是 只 靠 制度 就 可以 維繫 的 ， 固然 東元 以 人性 為 出發點 ， 制定 了 附加 價值 制度 ， 但 僅 一味 地 以 食物 吊 胃口 ， 讓 員工 孤立無援 地 為 追尋 目標 而 獨自 奮鬥 ， 若 公司 未 能 相對 凝聚 休戚與共 、 更 積極 前進 的 共識 ， 則 仍 難 取信 於 員工 ， 終 將 導致 員工 的 努力 像 曇花一現 般 功虧一簣 。 為 幫助 員工 爭取 更 大 的 附加 價值 ， 東元 也 緊接 於 一九六六年 成立 企劃室 ， 由 范文岳 副理 負責 ， 根據 一九六五年 所 訂 之 企業 精神 、 五 大 企業 方針 及 附加 價值 制度 之 經營 為 基礎 ， 再 蒐集 相關 研究 資料 ， 規劃長 、 短期 事業 營運 計劃 。 例如 與 管理部 黃常祐 經理 合作 推行 「 原點 管理 」 、 「 目標 管理 」 及 「 情報 管理 」 ， 同時 全面 實施 ＴＷＩ 、 ＶＩＱ 有關 工廠 管理 及 品質 管理 之 教育 訓練 ， 以期 在 員工 自動自發 的 基礎 上 ， 加入 更 具 活力 的 元素 ， 使 員工 再 鼓作氣 。 就 像 火車 一樣 ， 當 企業 採取 的 措施 像 汽笛 「 嗚 」 的 一 聲 ， 拉 向 長空 鳴響 起來 時 ， 各 節 車廂 的 齒輪 也 整齊 地 帶動 了 起來 ， 「 轟 、 轟 、 轟 」 的 既 熱鬧 又 賣力 地 向 前 邁進 ， 這 就 是 繼 「 技術 的 東元 」 後 ， 從 一九六五年 到 一九七六年 約 十 年 的 「 管理 的 東元 」 ， 也 因為 管理 當局 的 領頭 作用 ，方 能 集中 員工 的 戰力 ， 再次 攀向 高峰 ， 並 踏實 東元 的 管理 基礎 。 人 、 物 、 錢 的 目標 管理 首先 ， 林長城 著重 在 「 目標 管理 」 ， 也 就 是 人 、 物 、 錢 的 有效 活用 。 林長城 表示 ， 企業 最基本 的 構成 要素 ， 就 是 人力 、 設備 及 資金 ， 而 舉凡 成本 的 降低 ， 也 都 離 不 開 這 三 方面 的 管理 。 林長城 並 舉例 說明 三 者 互相 牽連 的 關係 ， 「 就 拿 多 一 名 閒置 人力 來 說 吧 ！ 不僅 是 表面 上 要 多 支付 一 筆 薪資 ，