看到 一 大 堆 電腦 報表 被 棄置 在 垃圾桶 。 」 林長城 表示 ， 人們 最 常 犯 的 毛病 就 是 常常 不 知 因 何 而 做 ； 政策 朝令夕改 ， 卻 不 知 為何 而 改 ， 徒然 造成 人 、 物 、 錢 不 必要 的 浪費 。 「 一旦 遇 障礙 就 想 用 錢 解決 一切 的 人 是 不會 成功 的 ， 成功 的 人 懂得 利用 管理 制度 以 設法 克服 難題 。 」 林長城 指出 ， 人 、 物 、 錢 的 有效 管理 ， 必須 以 ５Ｗ１Ｈ （ Who , When , Why , What , Where , How ） 為 主幹 ， Ｐ ‧Ｄ ‧ Ｃ ‧ Ａ （ Plan , Do , Check , Action ） 為 原動力 來 推行 ， 才 可以 成功 。 林長城 並 特別 強調 ， 目標 管理 必須 是 大家 集思廣益 共同 制定 的 ， 「 也 只有 從 下 而 上 制訂 目標 ， 員工 才 會 有 參與感 ， 而且 覺得 目標 是 自己 所 訂 的 ， 不 是 只 為了 應付 公司 而 做 的 ； 否則 由 上 而 下 一味 地 要求 員工 達成 目標 ， 只 會 造成 上 有 政策 、 下 有 對策 的 情況 。 」 此外 ， 要 制定 目標 ， 一切 的 問題 都 必須 以 歸零 的 思考 行為 來 解決 。 例如 ， 在 品質 管理 上 ， 不 是 將 檢查 的 責任 全部 落在 負責 最後 流程 的 品管 人員 身 上 ， 而是 回溯到 生產線 上 的 每 位 作業員 ， 每 個 人 都 應 負起 製造 零 缺點 的 責任 ， 甚至 可能 要 更 往 上游 追溯到 材料 供應商 的 品質 要求 ， 以及 機器 設備 的 維護 等 過程 。 「 有 了 這 層 思考 後 ， 再 將 每 一 個 過程 標準化 、 制度化 ， 讓 每 個 員工 或 各 種 作業 都 有 一 套 標準 的 步驟 及 自我 檢查 的 辦法 ， 這樣 才 能 使 生產出來 的 東西 都 能 達到 平準化 的 要求 ， 使 品質 趨於 平穩 。 」 林長城 再次 強調 ， 防止 不良品 的 發生 ， 不 是 口頭 的 示警 就 能 完全 杜絕 的 ， 而 必須 透過 技術面 及 制度面 的 嚴加 控管 。 對 物 的 管理 亦 是 ， 必須 制定 設備 的 檢查 標準 ， 「 機器 也 會 老舊 ， 應 每隔 一 段 時間 就 要 定期 檢查 、 保養 或 送修 、 換新 ， 以 確保 生產出來 的 產品 品質 。 」 「 人 、 物 、 錢 的 管理 中 ， 又 以 人 的 管理 最 難 、 也 最 重要 ， 因為 金錢 不能 買到 員工 的 信任 ， 它 必須 是 一點一滴 累積出來 的 ， 也 因此 必須 要 讓 員工 去 了 解 、 喜歡 公司 的 管理 制度 ； 而且 身為 管理 者 更 要 以身作則 ， 腳踏實地 ， 並 對 員工 信守 承諾 ， 慢慢 地 員工 的 信賴感 就 會 出來 。 」 林長城 並 舉例 說明 管理 者 對 員工 的 主動 關心 ， 將 會 產生 什麼 樣 意想不到 的 效果 。 就 以 員工 經常 遲到 這 個 最 普遍 的 的 例子 來 說 ， 如果 能 進一步 了 解 其 原因 ， 可能 會 發現 是 夫妻 間 出 了 問題 、 或是 要 送 小孩 上學 … … ， 無論如何 ， 不管 最後 能不能 為 員工 解決 問題 ， 起碼 員工 都 可以 感受到 主管 的 關心 。 「 今天 有 很多 研究 都 證明 ， 只有 在 愛 的 環境 下 ， 人們 的 成長 與 學習 才 能 得到 最 大 的 發揮 ， 而 這 層 道理 對 員工 亦 不 例外 。 」 林長城 直搗 中心 地 說 ， 「 目標 管理 ， 可以 讓 你 成為 一 名 具有 績效 的 管理 者 ， 但是 源源不絕 發自 內心 的 關懷 ， 更 可以 讓 你 成為 最佳 的 管理 者 。 」 顧客 服務 的 目標 管理 至於 顧客 服務 方面 ， 林長城 也 制訂 了 基本 的 目標 管理 ， 「 人 、 物 、 錢 的 管理 ， 多 指 企業 內部 的 管理 活動 ， 其 固然 重要 ， 但 對 顧客 服務 的 管理 更 屬 優先 ， 而 品質 、 交期 、 成本 三 者 ， 即為 使 顧客 滿意 的 三 個 最 基本 條件 。 」 其中 ， 品質 包括 產品 品質 及 服務 品質 ， 是 市場 競爭 的 利器 ， 也 是 企業 生存 的 根基 ； 交期 是 建立 商場 信用 的 不二法門 ， 各 部門 必須 以 負責 的 態度 及 完備 的 管理 作業 ， 信守 服務 客戶 的 承諾 ； 至於 成本 ， 則 是 讓 顧客 以 合理 的 價格 買到 所 需要 的 商品 ， 企業 要 在 市場 價格 上 取得 利基 ， 必須 集思 如何 藉由 改良 技術 來 降低 產品 成本 。 「 我們 必須 同時 兼顧 品質 、 交期 和 成本 ， 但 當 三 者 有所 衝突 時 ， 則 以 品質 為 最 優先 考慮 ， 交期 次之 ， 也 唯有 在 品質 與 交期 都 能 確保 的 原則 下 ， 我們 才 考慮 成本 。 」 林長城 自始至終 認為 ， 唯有 在 品質 及 服務 的 過程 中 ， 注入 精緻化 的 內涵 與 要素 ， 才 能 展現 十足 的 競爭力 。 而 不論 是 從 對 公司 內部 或 顧客 服務 的 目標 管理 ， 綜合 起來 都 不外乎 是 強調 紀律 和 品質 ， 落實 工廠 的 生產 管理 。 林長城 不 否認 在 某 個 層面 來 說 ， 他 確實 是 以 嚴格 的 紀律 達到 品質 的 要求 ， 「 製造業 和 服務業 在 管理 上 最 大 的 不同 是 ， 除了 要 有 人性化 的 管理 外 ， 還 必須 要 有 嚴謹 的 設計 生產 流程 及 嚴明 的 工作 紀律 ， 才 能 逼使 員工 精益求精 ， 堅持 絕對 的 品質 。 」 十九 .
 
原點 管理 「 Why 」 談到 「 原點 管理 」 ， 林長城 一聲聲 的 「 Why 」 ， 恐怕 是 東元 員工 再 耳熟 不過 的 事 了 。 巡視 工廠 時 ， 看到 一 根 螺絲釘 掉 在 地 上 ， 他 會 大發雷霆 地 問 「 Why 」 ； 每 遇 問題 或 有 不 合 邏輯 的 事情 時 ， 更 會 毫不 留情 地 問 當事人 「 Why 」 ； 看到 競爭 對手 不斷 超越 東元 、 後起之秀 逐漸 占據 市場 ， 他 會 積極 地 蒐集 資料 、 不斷 和 東元 的 成員 討論 「 Why 」 ； 即便 是 與 日本 技術合作 進行 技術 轉移 時 ， 他 也 會 要求 東元 上上下下 不能 只 問 「 know-how 」 ， 而 要 從 基本 的 材料 、 配件 、 關鍵 的 零件 去 找到 「 know-why 」 ， 找出 日本人 能 、 台灣 為什麼 不能 做 的 原因 … … 。 一聲聲 的 「 Why 」 ， 就 像是 空氣 般 無孔不入 ， 總是 隨著 林長城 的 腳步 ， 在 公司 、 在 工廠 ， 到處 流動 著 。 如果 有 一 天 這 股 空氣 襲捲到 你