後 多半 再 回到 台大 ， 台大 則 繼續 調派 ， 以 輪替 的 方式 ， 保持 在 省立 醫院 的 影響力 。 其次 ， 台大 亦 代 這些 醫院 訓練 住院 醫師 或 其他 工作 人員 ， 大多 是 半 年 在 台大 ， 半 年 在 原 召收 醫院 。 研究 計畫 方面 亦 有 類似 的 安排 ， 很多 實驗 都 在 台大 做 ， 助理 或 其他 工作 人員 也 在 台大 上班 。 組織 連外 活動 的 行動 邏輯 ． 265 ． 博愛 醫院 早期 的 醫師 來源 ， 是 靠 軍方 系統 ， 1986年 左右 ， 人力 仍然 嚴重 缺乏 ， 仍 與 台大 合作 。 最早 的 合作 是 台大 派 主任 及 專科 醫師 來 看門診 ， 包括 內科 、 外科 、 泌尿科 、 婦科 、 眼科 等 ， 後 擴大 範圍 ， 幾乎 各 科 都 包涵 在 內 。 博愛 並 委託 台大 代召 住院 醫師 ， 並 訓練 專科 醫師 。 住院 醫師 一半 時間 留在 台大 ， 一半 留在 博愛 ， 由 博愛 付薪 。 由 台大 來 博 愛任 住院 醫師 者 ， 任期 屆滿 後 ， 願意 留下 的 ， 則 由 博愛 續聘 。 就 博愛 方面 的 說法 ， 提供 了 穩定 的 醫師 人力 來源 ， 提高 醫院 醫療 水準 ， 增加 號召力 。 對 台大 而言 ， 住院 醫師 可以 得到 更多 訓練 的 機會 ， 在 台大 比較 不可能 有 開刀 、 實施 治療 的 機會 。 對 主治 醫師 而言 ， 可以 增加 門診 機會 、 教學 經驗 和 收入 。 其實 這 類 名為 獨立 醫院 、 實 為 分院 的 做法 ， 不止 存在 於 台大 醫院 和 省立 醫院 之間 ， 同樣 的 模式 亦 存在 於 台大 和 早期 花蓮 慈濟 ， 也 發生 在 高醫 和 它 的 合作 醫院 、 中山 醫院 和 其 合作 醫院 之間 。 台中 中山 醫學院 附設 醫院 之於 台中 市立 復健 醫院 、 苗栗 中山 醫院 ， 高醫 之於 岡山 、 鳳山 醫院 、 高醫 之於 邱 綜合 ， 高醫 之於 市立 婦幼 醫院 ， 彰化 秀傳 和 台南 市立 醫院 ， 都 如 台大 和 其 衛星 醫院 的 關係 一樣 ， 但 不 是 那麼 明顯 。 最近 一 個 例子 則 為 台大 與 恩主公 醫院 。 就 合作 的 醫院 而言 ， 有 了 醫學 中心 的 人力 支援 ， 從 最 基層 的 住院 醫師 訓練 ， 到 高層 的 院長 、 副院長 ， 對 民眾 有 品牌 的 吸引力 ， 可以 增加 病人 ； 對 醫院 長程 的 發展 ， 也 有 機會 帶動 良性 循環 。 而 就 醫學 中心 來 說 ， 人事權 在 握 ， 以 外放 是 日後 升遷 的 條件 ， 可以 擴大 自身 的 編制 員額 ， 解決 升遷 瓶頸 的 窘境 ； 也 就 是 將 內部 勞力 市場 外部化 的 具體 表現 。 相對 而 言 ， 和 這些 醫學 中心 有 合作 契約 關係 的 醫院 ， 並 不 具有 相同 的 地位 。 有的 形同 分院 ， 醫學 中心 從 人力 、 技術 和 訓練 等 各 方面 ， 全力 支援 ； 有的 則 空有 合作 契約 ， 雙方 之間 保持 著 形式 上 的 往來 ； 更 有的 在 醫學 中心 的 心目中 並 沒有 一席之地 。 以 台大 醫院 與 省立 醫院 、 台北 市立 醫院 之間 為 例 ， 台 ．266 ． __UNDEF__ 網絡 台灣 ： 企業 的 人情 關係 與 經濟 理性 大 醫院 因著 省政府 和 台北市 政府 的 簽訂 合約 ， 支援 各 省立 醫院 和 台北 各 市立 醫院 ， 然而 在 訪視 中 ， 只有 少數 醫院 受到 台大 的 提名 ， 其餘 都 是 在 一再 強調 為 了 公平 、 怕 別人 講話 、 都 一視同仁 的 名義 下 ， 支援性 的 合作 關係 ， 往往 表現 得 若 有 似 無 ， 在 訪問 中 亦 較少 提及 。 我們 的 觀察 是 ， 這些 醫學 中心 的 連外 活動 ， 是 相當 理性 的 動作 ， 如果 能 解決 組織 自身 問題 ， 關係 自然 會 比較 廣泛 而 深入 ， 否則 即使 在 不 影響 本 院 運作 的 條件 下 維持 定期 的 支援 ， 甚且 支援 都 不 定期 。 陸 、 網絡 軌跡 的 形成 組織 對 外 關係 的 推展 是 「 有意 」 的 行為 ， 推展 關係 之 對象 的 選擇 並 不 是 隨機 的 ， 而是 有 跡 可 循 的 。 以 1990年 台灣 地區 醫院 合作 關係 的 資料 ， 有 系統 地 檢驗 一般 對 組織 間 合作 關係 的 成因 的 論點 ， 這些 論點 指出 組織 互動 可能 是 遵循 「 國家 命令 規劃 」 、 「 交換 的 互惠性 」 、 「 趨避 競爭 」 和 「 社會 關係 網 」 等 四 個 軌跡 發展 的 。 從 台灣 醫院 產業 中 出現 的 合作 網絡 的 經驗 來 看 ， 醫院 間 的 互動 往來 ， 主要 是 回應 近 十五 年 來 制度 環境 和 醫療 市場 的 變化 。 其間 合作 夥伴 的 選擇 ， 在在 反應 組織 觀點 的 思考 方向 。 醫院 從 合作 互動 關係 中 表現出 趨避 競爭 的 偏好 、 對 合作 成本 的 考量 ， 以及 互惠 的 要件 。 沒有 這些 從 組織 觀點 的 契合 ， 合作 關係 是 難以 開展 。 醫院 間 合作 的 例子 ， 給 我們 的 啟示 是 ， 組織 間 的 活動 固然 難免於 個人 人情 關係 的 影響 ， 然而 ， 不能 因此 誇大 社會 連帶 對 組織 行為 的 牽制 力量 。 社會 連帶 可以 是 組織 之間 接觸 的 觸媒 ， 組織 間 的 相互 往來 ， 並 不 是 不可能 是 由 社會 連帶 開始 ， 也 不 是 不能 由 「 對 未來 的 一 種 投資 」 出發 ， 但 若要 組織 層次 的 組織 連外 活動 的 行動 邏輯 ． 267 ． 資源 流通 ， 能 持久 穩定 ， 必須 能 在 短期 內 有效 地 將 社會 連帶 引發 的 組織 互動 ， 穩固 地 累積 在 組織 的 基礎 上 ， 也 就 是 為 組織 帶來 實質 的 利益 ， 進而 使得 組織 成員 分享 參與 的 成果 。 這樣 的 發現 和 現今 台灣 的 許多 研究 觀點 很 不 一樣 的 。 本人 認為 ， 人際 連帶 之所以 在 有 些 產業 的 活動 上 成為 運作 的 主軸 ， 是 因為 這些 產業 活動 的 特性 ， 使得 個別 成員 因 社會 連帶 的 動用 而 帶出來 的 利益 ， 可以 輕而易舉 地 歸屬於 行為 個人 ， 如果 不 是 全部 ， 至少 是 大部 。 獲利 之 同時 ， 動用 社會 連帶 的 成本 ， 不 是 很 低 ， 就 是 短期 內 很 容易 轉嫁 至 所屬 的 組織 而 不 為 人 所 察覺 。 社會 連帶 的 外部性 假設 ， 在 聲稱 台灣 仍然 是 個 人際 連帶 為主 的 社會 之前 ， 必須 先 檢驗 的 議題 。 對於 不易 轉嫁 動用 社會 連帶 成本 、 且 個人 很 難 全享 社會 連帶 的 利益 的 產業 ， 我們 認為 由 社會 連帶 導出 的 組織 合作 ， 如果 不能 將 彼此 之 合作 累積 在 組織 的 基礎