許多 公司 而言 都 有效 ， 包括 世界 最 大 的 家具 零售商 宜家 ( Ikea ) ， 世界 最 大 的 一般性 商品 零售商 威名 商場 __UNDEF__ ( Wal-Mart ) ， 和 名列 美國 最 賺錢 的 航空 公司 之 一 的 西南 航空 __UNDEF__ ( Southwest Airlines ) __UNDEF__ 都 不例外 。 然而 以 低價 而 執 市場 牛耳 者 得 小心 了 ， 低價 的 廠商 可能 會 突然 進入 市場 。 席爾思 百貨 __UNDEF__ ( Sears ) __UNDEF__ 的 低價 策略 行之有年 ， 直到 被 威名 商場 以 價格戰 打敗 。 光 憑 低價 並 不足以 在 商場 上 立足 。 當年 雨果 汽車 ︵ Yugo ， 譯註 ： 此 為 南斯拉夫 在 八○年代 早期 所 生產 ， 並 外銷 至 美國 的 汽車 ； 同 一 時期 南韓 的 現代 汽車 [Hyundai] 亦 進入 美國 市場 ︶ 的 價格 夠 低 了 吧 ？ 但 品質 也 令 人 不 敢 恭維 ， 最後 仍 難逃 被 市場 淘汰 的 命運 。 除了 價格 之外 ， 品質 與 服務 也 必須 同時 並存 ， 才 會 讓 顧客 覺得 物有所值 ， 而 不 只 是 價格 低廉 而已 。 四 、 以 高 市場 佔有率 取勝 ： 一般來說 ， 市場 佔有率 領導 者 的 獲利 能力 都 比 追隨 者 來得 高 。 他們 享有 規模 經濟 與 較 高 的 品牌 認知度 __UNDEF__ ( brand recognition ) __UNDEF__ 。 市場 上 有 所謂 的 ﹁ 花車 效應 ﹂ ︵ bandwagon effect ， 譯註 ： 指 消費者 會 一窩蜂 地 選擇 大多數 人 選擇 的 品牌 ， 也 就是 台語 俗諺 ﹁ 西瓜 偎大 邊 ﹂ 之 意 ︶ ， 首次 購買 某 產品 類別 的 消費者 ， 對 市場 佔有率 領導 者 的 產品 較 有 信心 。 但 有 不少 市場 佔有率 高 的 領導 者 卻 未必 那麼 賺錢 ： 多 年 來 A&P 一直 是 美國 最 大 的 連鎖 超市 ， 然而 利潤 卻 少 得 可憐 。 我們 再 來 看看 八○年代 的 業界 巨人 IBM 、 席爾思 百貨 和 通用 汽車 ， 當時 它們 的 表現 遠 不如 規模 較 小 的 競爭 對手 ， 但 由於 市場 佔有率 高 而 仍 能 雄踞 一方 。 五 、 以 量 身 打造 和 訂製 取勝 ： 許多 顧客 希望 廠商 能 為 自己 量 身 訂做 所 需 的 特色 或 服務 。 公司 行號 也許 會 希望 聯邦 快遞 每 天 的 收件 時間 是 下午 七點 ， 而 不 是 五點 ； 投宿 飯店 的 客人 也許 只要 使用 不到 一 天 的 時間 。 此 種 需求 正 代表 廠商 可 設法 滿足 的 機會 。 然而 ， 對 許多 廠商 而言 ， 為 每 位 顧客 量 身 打造 的 成本 過 高 。 ﹁ 大量 訂製 ﹂ ( mass customization ) __UNDEF__ 對 某些 公司 也許 可行 ， 但 許多 公司 都 會 覺得 此 舉 無利可圖 。 六 、 __UNDEF__ 以 不斷 的 產品 改良 取勝 ： 持續 的 產品 改良 是 一 種 穩紮穩打 的 策略 ， 特別 是 在 產品 居 領先 地位 時 。 但 並非 所有 的 產品 改良 都 值得 做 。 假如 顧客 被 告知 有種 較 好 的 洗潔精 、 較 鋒利 的 刮鬍 刀片 ， 與 跑 的 更 快 的 汽車 ， 但 他們 願意 多 付 多少 錢 呢 ？ 有些 產品 幾乎 已 到達 產品 改良 的 極限 ， 最後 一 次 的 改良 幅度 幾乎 與 上 一 次 並 無 多 大 差異 。 七 、 經由 產品 創新 取勝 ： 有 個 大家 耳熟能詳 的 告誡 ： ﹁ 不 創新 ， 便 只有 步上 消逝 一 途 。 ﹂ 這 句 話 一點兒 也 不錯 。 像是 新力 __UNDEF__ ( Sony ) __UNDEF__ 公司 和 明尼蘇達 礦業 製造 公司 ︵ 3 M ︶ ， 都 藉由 導入 絕佳 的 新 產品 而 獲得 實質 的 利益 ； 但 一般 的 公司 卻 不 敢 對 新 產品 導入 放手一搏 。 有 品牌 的 消費品 在 市場 上 之 失敗率 仍 高達 八成 左右 ； 而 工業品 的 失敗 比率 則 約 有 三成 。 讓 企業 進退兩難 的 是 ： 假如 它 不 導入 新 產品 ， 就 得 面臨 從 市場 消失 一 途 ； 但 若 導入 新 產品 ， 也許 會 造成 很 大 的 虧損 。 八 、 經由 進入 高成長 市場 取勝 ： 像是 電子業 、 生化 科技 、 自動 機械業 ， 和 通訊業 ， 都 是 前景 看好 的 高成長 市場 ， 有些 市場 領導 者 已 在 上述 這些 市場 大大 賺 了 一 筆 。 但 有 一半 進入 高成長 市場 的 公司 卻 黯然 失敗 ： 就 以 電腦 繪圖 軟體 來 說 ， 假設 在 某 地 有 一百 家 新 的 電腦 軟體 公司 開張 ， 最後 能 屹立 於 市場 者 恐怕 寥寥無幾 。 一旦 市場 接受 某 品牌 為 業界 標準 時 ， 該 公司 便 可 坐享 銷售量 與 後續 不斷 增加 的 訂單 。 微軟 的 Microsoft Office 已經 成為 業界 標準 ， 導致 其他 類似 的 優秀 替代 軟體 只 能 徒呼負負 。 隨之 而 來 的 問題 是 ， 在 這些 成長 迅速 的 產業 中 ， 產品 淘汰 的 速度 非常 快 ， 每 家 公司 都 必須 不斷 地 投資 研發 ， 以 追上 市場 的 腳步 。 它們 常常 必須 在 上 一 次 提供 的 產品 或 服務 獲得 利潤 回收 前 ， 就 先行 投資 發展 其 替代品 。 九 、 經由 超出 顧客 期望 而 取勝 ： 在 行銷 上 ， 有 一 句 大家 熟得 不能 再 熟 的 老生常談 ， 那 便是 ： ﹁ 成功 的 公司 是 那些 永遠 超出 顧客 期望 的 公司 。 ﹂ 符合 顧客 的 期望 只 能 滿足 顧客 而已 ， 超出 他們 的 期望 才 能 讓 他們 眉開眼笑 。 眉開眼笑 的 顧客 ， 就 有 很 高 的 機會 再度 惠顧 。 　　 但 問題 出 在 ， 當 公司 的 表現 超出 顧客 的 期望 之後 ， 下 次 顧客 的 期望 便會 更 高 。 超越 更 高 期望 的 任務 會 越來越 難 達成 ， 而且 花費 越來越 多 。 最後 ， 公司 只好 以 符合 最 新 的 期望 為 己任 。 　　 另一方面 ， 今日 有 許多 顧客 都 希望 能 享有 最 高 的 品質 、 額外 的 服務 、 高度 的 便利性 、 少量 多樣 、 老 顧客 特別 優惠 ， 與 保證 產品 的 使用 年限 ││ 而且 還 要求 付 最 低 的 價格 。 很 顯然 地 ， 各 公司 都 必須 決定出 哪些 顧客 需求 是 在 利潤 許可 的 情況 下 能夠 達成 的 。 獨特 的 行銷 策略 　　 顯然 地 ， 沒有 一 種 行銷 方式 能 保證 獲利 。 一 個 公司 應 發展出 它 獨特 的 行銷 特質 與 活動 ， 而 不 是 僅 憑 主要 的 差異化 或 一味 的 躁然 貿進 。 比 競爭 對手 做 得 稍微 好 一點兒 還 不 夠 。 哈佛 大學 的 麥克‧波特 ( Michael Porter ) __UNDEF__ 教授 指出 ， 假如 一 個 公司 的 做法 與 競爭 者 一樣 ， 或是 僅好 上 一點點兒 ， 那 也 就 不必 擬定 策略 了 ， 只要 操作