︶ 、 鐵弗龍 ( teflon ) 、 萊卡 ( lycra ) 、 功夫龍 ︵ kevlar ， 譯註 ： __UNDEF__ 此 為 一 種 化學 合成物 ， 常 被 用於 製造 高級 音響 喇叭 的 單體 ︶ ， 與 其他 杜邦 所 研發出 的 突破性 產品 產生 需求 ， 這些 產品 都 是 出自 於 實驗室 的 研究 成果 。 　　 現在 來 考慮 公司 應 採取 何 種 作為 ， 以 發掘 產品 應 改良 之 處 ， 並 找出 嶄新 的 產品 和 服務 的 創意 。 鼓勵 創意 的 產生 　　 公司 在 新 創意 上 的 來源 有 許多 種 。 舉例 來 說 ， 它們 希望 銷售 人員 能 傾聽 顧客 的 需求 ， 並 將 資訊 帶回給 公司 。 然而 ， 這 其中 卻 有 三 種 問題 存在 ： 第一 ， 由於 銷售 人員 的 工作 十分 忙碌 ， 他們 似乎 無法 安排出 時間 向 公司 回報 顧客 對 新 產品 或 新 服務 的 想法 ； 第二 ， 除了 業務 經理 之外 ， 他們 通常 不 知道 應 向 誰 報告 這些 顧客 的 想法 ； 第三 ， 即使 銷售 人員 把 這些 顧客 的 想法 帶回 公司 ， 也 極少 能 獲得 任何 金錢 上 的 獎勵 。 　　 公司 也 希望 能 從 研發 團隊 身 上 看到 新 產品 的 創意 。 然而 ， 這 也 有 兩 個 問題 存在 ： 首先 ， 研發 人員 通常 做 的 是 指定 的 待 解決 問題 ， 而 非 基於 他們 自己 的 創意 ； 再者 ， 從 獲利 的 觀點 來 看 ， 研發 人員 所 提出 的 新 想法 ， 最後 常常 證明 是 無利可圖 之 舉 。 　　 我們 打算 提出 兩 種 模式 ， 公司 可 據以 發展出 更多 更 好 的 創意 。 這 兩 種 模式 分別 是 ： ﹁ 創意 經理 模式 ﹂ ( idea manager model ) __UNDEF__ 與 ﹁ 策略性 突破 模式 ﹂ ( strategic break through model ) 。 □ 創意 經理 模式 　　 想要 新 的 產品 與 服務 具有 創意 ， 必須 設立 一 種 可 指引 新 創意 流向 中心點 的 制度 ， 且 此 一 中心點 可 蒐集 、 檢視 、 評估 這些 新 創意 。 否則 ， 好 的 創意 只 在 各 部門 內 流傳 ， 徒然 落得 無疾而終 的 下場 而已 。 基本 上 來 看 ， 公司 必須 ：　　1. 指派 一 位 受到 大家 尊重 的 人 來 擔任 公司 的 創意 經理 。 　　2. 設立 一 個 由 科學家 、 銷售 人員 、 行銷 人員 、 財務 人員 共同 組成 的 跨 部門 委員會 ， 定期 集會 以 評估 預計 推出 的 新 產品 和 新 服務 。 　　3. 設立 一 支 免 付費 的 電話 ， 任何 人 都 可 利用 這 支 電話 向 創意 經理 提出 新 的 想法 　　4. 鼓勵 所有 與 公司 相關 的 人員 ， 包括 員工 、 供應商 、 經銷商 、 代理商 等 ， 都 能 向 創意 經理 提供 他們 的 想法 。 　　5 .
 
設立 正式 的 表揚 計畫 ， 以 獎勵 那些 貢獻出 年度 最佳 新 創意 的 人員 。 　　 此 一 制度 在 公司 建立 之後 ， 創意 的 流通 便 更加 自由 了 。 好 的 創意 不再 會 因為 無 處 可 去 ， 或是 因為 缺乏 資深 的 產品 倡導 者 而 胎死腹中 。 創意 管理 委員會 的 成員 每 週 集會 一 次 ， 以 檢視 眾多 的 創意 。 __UNDEF__ 其中 有些 創意 將 被 證明為 並 不 恰當 或 欠缺 可行性 ， 創意 經理 會 把 這些 發現 回覆給 當初 提供 創意 的 人員 ； 另外 有些 創意 只有 微不足道 的 獲利性 ， 將 會 列入 日後 的 考量 。 只有 極 少數 的 創意 似乎 具有 極 佳 的 前景 ， 這些 創意會 由 指派 的 委員會 成員 進行 調查 ， 並 在 下 一 次 的 會議 上 提出 報告 。 　　 當 委員會 的 成員 下 次 開會 時 ， 他們 會 否決 部份 前景 似乎 沒有 想像 中 好 的 創意 。 而 對於 一些 前景 看好 的 創意 ， 委員會 則 會 編列 預算 做 進一步 研究 。 其中 一 項 前景 可期 的 創意 也許 可 獲得 五萬 美元 的 預算 ， 以 做為 行銷 研究 之 用 ； 而 另 一 項 創意 可 獲得 廿五萬 美元 ， 以 建立 由 該 創意 所 推演出 的 原型 。 　　 資助 最 具 前景 的 創意 之 結果 ， 會 在 後續 的 會議 上 向 委員會 提報 。 假如 結果 令 人 失望 ， 委員會 便會 封殺 這 項 計畫 。 創意 必須 通過 一 層 又 一 層 的 篩選 ， 在 每 一 個 環節 接受 ﹁ 繼續 ﹂ 或 ﹁ 駁回 ﹂ 的 決定 考驗 。 此 種 組織 的 研究 與 3M 所 運用 的 方式 十分 相近 ，3M 是 最 富 創造性 的 美國 公司 之 一 。 　　 此 種 創意 經理 的 方式 應該 會 產生 兩 種 正面 的 結果 。 首先 ， 由於 知道 應 將 創意 傳遞給 何 人 且 提出 創意 可 獲得 獎勵 ， 將 可 創造出 創新 導向 的 公司 文化 。 再者 ， 此 方式 將 有助於 產生 更多 創意 ， 其中 也 會 具有 絕佳 的 創意 。 一般來說 ， 所 產生 的 創意 數目 愈 多 ， 愈 有 可能 出現 一些 別出心裁 的 好 點子 。 □ 策略性 突破 模式 　　 公司 常常 會 發現 本身 陷於 無法 達成 預期 銷售 目標 的 膠著 狀態 。 如 表 3‧5 所 示 ， 該 公司 設定 一 個 頗 高 的 銷售 目標 ， 預計 在 第五 年 達成 ， 且 已 計畫好 未來 五 年 內 的 各 種 銷售 來源 ： 目前 市場 中 的 現有 產品 ︵ 已 知 具有 相同 的 市場 佔有率 ︶ 處於 供給 的 底部 階段 ， 此 階段 會 上升 一陣子 ， 而後 會 由於 產品 生命 週期 之 故 呈現 衰退 的 現象 。 假如 該 公司 能 提升 市場 佔有率 ， 銷售量 便 可望 更 上 一 層 樓 。 更多 的 銷售量 可 來自於 該 公司 把 目前 的 產品 導入 新 市場 ︵ 包含 地理性 的 市場 與 區隔性 的 市場 ︶ ； 推出 新 產品 也 可 進一步地 增加 銷售 。 最後 ， 該 公司 可 購併 新 的 公司 或 品牌 。然而 ， 這些 所有 的 附加 策略 ， 可能 都 無法 達到 管理 階層 企盼 的 銷售 業績 目標 。 該 公司 必須 降低 銷售 ︵ 與 利潤 ︶ 目標 ， 或是 發掘出 突破性 的 創意 ， 以 填補 所 留下 的 策略性 缺口 。 　　 這 也 就 是 奇異 電器 的 最 高 執行長 威爾許 數 年 前 所 面臨 的 情況 ， 當時 ， 奇異 電器 無法 達成 它 為期 五 年 的 銷售 與 利潤 目標 ， 因此 威爾許 要求 各 部門 找出 一兩 個 能 明顯 提高 企業 銷售 與 獲利 績效 的 突破性 創意 。 他 想要 得到 的 不只 是 ﹁ 改善 績效 的 思維 ﹂ ， 而 是 ﹁ 突破性 的 思考 方式 ﹂ 。 　　 我 受聘 與 位於 密爾瓦基 的 奇異 醫療 系統 __UNDEF__ ( GE Medical Systems ) ｜｜ 奇異 公司 中 的 一 個 部門 ｜｜ 一同 工作 ， 並且 帶領