Mark Twain ) __UNDEF__ 曾經 說 過 ： ﹁ 我 大多 是 在 機會 消逝 之後 ， 才 看到 機會 的 存在 。 ﹂ 大部份 公司 的 宿命 ， 都 是 眼睜睜地 看 著 競爭 者 推出 自己 早 就 想到 的 更 具 巧思 之 產品 。 更 糟 的 是 ， 此 一 創意 當初 在 自己 的 組織 中 竟 被 踢到 一邊兒 去 ， 從來 不 曾 浮現到 有 機會 進一步 研究 與 推出 的 層面 。 好 的 創意 猶如 空中 樓閣 ， 大師 與 庸才 最 大 的 區別 ， 便 在於 掌握 創意 與 評估 創意 的 組織 能力 高下 ， 以及 後續 是否 能 成功 地 開發 與 推出 創意 。 大部份 的 公司 都 缺乏 創新 的 文化 ， 而 創新 乃是 多數 競爭 優勢 都 不易 持續 的 超 競爭 市場 環境 中 之 最佳 防禦性 武器 。 雖然 追求 創新 具有 風險性 ， 但 不 思 創新 則 可能 一 夕 變天 。 　　 下列 是 一些 你 的 企業體 所 應 思索 的 事項 ：　　1 .
 
描述 你 的 企業體 面對 的 五 大 機會 。 並 以 其 潛在 獲利性 與 成功 的 機率 ， 來 分別 評估 各 個 機會 。 　　2 .
 
列出 數 項 顧客 對 貴 公司 產品 或 服務 的 疑惑 之 處 。 請 對 每 一 種 狀況 提出 一 項 解決之道 。 　　 顧客 愛用 貴 公司 產品 或 服務 的 程度 如何 ？ 這 暗示 了 有 哪些 機會 存在 呢 ？ 　　4 .
 
請 描繪出 在 正常 情況 下 ， 顧客 歷經 獲得 、 使用 、 丟棄 貴 公司 產品 的 顧客 活動 週期 。 在 顧客 活動 週期 的 各 個 時點 中 ， 暗示 有 何 種 機會 存在 ？ 　　5 .
 
貴 公司 在 刺激 與 收集 新 產品 與 新 服務 之 創意 方面 的 組織 程度 如何 ？ 試對 貴 公司 就 下列 評分 方式 予以 評分 ：　　　　 不佳 ： 公司 在 刺激 與 收集 創意 上 毫無 條理 可 言 。 　　　　 普通 ： 公司 僅 依賴 銷售 與 研發 部門 提出 創意 。 　　　　 不錯 ： 公司 已 指派 一 人 專司 刺激 與 收集 創意 ， 但 整體 制度 仍 有待 發展 。 　　　　 優秀 ： 公司 擁有 運作 良好 的 創意 管理 制度 ， 可 激發出 許多 有用 的 創意 。 　　6 .
 
貴 公司 有 做 策略 差距 分析 的 準備 嗎 ？ 當 存有 策略 差距 時 ， 貴 公司 會 如何 處置 呢 ？ 是 採取 降低 目標 的 方式 嗎 ？ 或是 建立起 突破性 的 集會 制度 以 謀 改善 之 道 ？ 第四 章 　 發展 價值 主張 與 建立 品牌 發展 價值 的 時代 已然 來臨 。 假如 不 以 全球 最 低 的 價格 銷售 最 高 品質 的 產品 ， 勢將 面對 出局 的 命運 __UNDEF__ … … 掌握 顧客 最 好 的 方式 ， 便是 不斷 地 思考 如何 讓 他們 花 得 更少 ， 卻 獲得 更多 。 __UNDEF__ 奇異 電器 董事長 傑克‧ 威爾許　　 歌 楚德‧史坦 ︵ Gertrude Stein ， __UNDEF__ 譯註 ： 本 世紀 初 的 前衛派 美國 女 詩人 ︶ 有 一 句 家喻戶曉 的 句子 ： ﹁ 玫瑰 ， 玫瑰 ， 妳 永遠 只 是 玫瑰 而已 ！ ﹂ 這 句 話 在 行銷 人員 的 眼 中 恐怕 並 不 成立 。 對 某 物品 的 認知 ， 會 受到 當時 所 處 情境 的 高度 影響 。 舉例 來 說 ， 愛 維養 可 以 一 盎斯 十五 美元 的 價格 來 販賣 飲用水 ； 但 如果 愛 維養 的 瓶裝 飲用水 一 盎斯 只有 二角 五 分 美元 ， 恐怕 對 我們 反而 沒有 吸引力 。 愛 維養 另外 也 生產 一 種 小型 的 罐裝 噴霧劑 ， 它 的 主要 成份 不過 是 水 而已 ； 但 對 使用 者 而言 ， 如果 在 夏天 時 能 噴 一些 在 臉 上 ， 會 具有 提神 醒腦 的 功效 。 　　 相似 的 例子 是 ， 大部份 的 人 在 幪 著眼 的 測試 中 ， 並 無法 正確 地 分辨 可口可樂 與 ﹁ 總統 首選 可樂 ﹂ ( President's Choice Cola ， 多倫多 一 家 超級市場 所 推出 的 自有 品牌 可樂 ) __UNDEF__ 之間 的 差異 。 然而 他們 在 看到 品牌 名稱 之後 ， 卻 願意 付出 較 高 的 價格 購買 可口可樂 ︵ 譯註 ： 此 即 可口可樂 的 ﹁ 品牌 權益 ﹂ [brand equity] ︶ 。 一九八五年 ， 可口可樂 改變 產品 配方 ， 頓時 引起 全 國 譁然 ： ﹁ 它們 好 大膽 __UNDEF__ ， 竟敢 改變 全國性 飲料 的 口味 ！ ﹂ 由此可見 ， 某些 品牌 在 消費者 的 心目中 已 建立起 神聖 不可 侵犯 的 地位 。 根據 美國 資深 品牌 顧問 公司 Interbrand 估計 ， 可口可樂 的 品牌 名稱 __UNDEF__ ( brand name ) __UNDEF__ 價值 高達 三五○億 美元 ， 遠 超過 它 所有 工廠 的 總值 。 　　 行銷 的 藝術 並 不 只 是 選擇 一 個 好 的 品牌 名稱 、 大量 廣泛 地 密集 廣告 、 進而 獲取 利益 而已 。 想要 建立 強勢 品牌 ， 包含 許多 步驟 。 請 詳見表 4‧1 所 列出 的 項目 ， 它們 都 衍生 自 本 章 的 兩 大 標題 ： 發展 價值 主張 與 建立 品牌 。 發展 價值 主張 　　 這 世界 上 沒有 樣樣 精通 的 公司 。 第一 ， 由於 公司 的 資金 有限 ， 因此 必須 決定 專精 的 方向 。 第二 ， 選擇 專精 於 某 一 事物 ， 可能 會 降低 專精 於 其他 事物 的 機率 。 舉例 來 說 ， 假如 公司 選擇 大量 生產 一 種 標準 產品 以 求 達到 成本 最 低 的 目的 ， 那麼 它 便 無法 自由 地 因應 許多 要求 不同 規格 的 顧客 。 □ 選擇 廣義 的 定位 　　 廣義 定位 的 替代 方案 有 哪些 ？波特 教授 在 他 ︽ 競爭 策略 ︾ ( Competitive Strategy ， 天下 文化 出版 ) 一 書 中 ， 提出 三 種 廣義 定位 的 替代 方案 ： 企業體 應 致力 於 成為 ﹁ 產品 差異化 廠商 ﹂ ( product differentiator ) 、 ﹁ 低成本 掛帥 廠商 ﹂ ( low cost leader ) 、 ﹁ 利基 廠商 ﹂ ( nicher ) 。 他 對於 那些 試圖 囊括 以上 三 方面 ， 而 非 擇一 專精 的 廠商 提出 警告 ： 它們 將 會 敗給 那些 ﹁ 術業 有 專攻 ﹂ 的 廠商 。 採取 中庸 之 道 是 一 項 陷阱 。 在 正常 的 情況 下 ， 廠商 不會 有 足夠 的 錢 來 使 自己 在 各 方面 都 無懈可擊 ； 除此之外 ， 每 一 種 定位 策略 都 需要 不同 的 組織 文化 與 管理 系統 。 　　 然而 ， 也 有 批評家 指出 ， 有 些 公司 不論 是 在 產品 差異化 ， 或是 在 降低 成本 的 管理 上 都 表現 得 很 出色 。 例如 ： 寶鹼 公司 便是 一 家 在 產品 差異化 和 精簡 製造 成本 結構 上 ， 表現 都 十分 優異 的 行銷 廠商 ； 豐田 汽車 __UNDEF__ ( Toyota ) __UNDEF__ 所 生產 的 汽車 不但 具有 最 高 的 品質 ， 同時 它 的 單位 製造 成本 也 最 低 。 　　 後來 ， 麥克‧崔西 ( Michael Treacy ) 和 弗瑞德‧威爾瑟瑪