到 全面 破壞 的 程度 。 算盤 被 加數器 所 取代 ， 而 加數器 又 被 掌上型 計算機 取代 ， 最後 計算機 又 被 電腦 所 取代 。 七十八 轉 的 唱片 ︵ 譯註 ： 指 每 分鐘 轉 七十八 圈 的 唱片 ︶ 被 三十三 轉 的 唱片 所 取代 ， 而 三十三 轉 的 唱片 又 被 錄音帶 與 更新 的 雷射 唱片 取而代之 。 原本 的 疝氣 開刀 手術 ， 現在 已 可 用 腹腔鏡 手術 完成 。 　　 如此 的 改變 已 對 目前 的 市場 領導 者 產生 嚴重 的 衝擊 ， 因為 它們 已 大量 投資 於 現有 的 科技 上 。 現有 的 科技 通常 會 受到 新 廠商 的 挑戰 ， 而 這些 廠商 會 把 創新 視為 是 獲得 市場 立足點 的 希望 所 繫 。 大致 而言 ， 市場 領導 者 不但 應該 力求 創新 ， 甚至 應該 執行 ﹁ 自我 吞噬 ﹂ ( self-cannibalization ) __UNDEF__ 策略 。 要 打敗 競爭 對手 ， 首先 便 應 自我 攻擊 。 或許 ﹁ 自我 吞噬 ﹂ 執行 得 最 好 的 便是 日本 的 業者 ， 例如 新力 、 卡西歐 ( Casio ) 、 佳能 。 舉例 來 說 ， 卡西歐 曾 導入 一 種 附有 小型 計算機 的 數字錶 ； 隨後 又 導入 一 種 錶 內 記憶體 具有 記錄 五十 組 電話 號碼 功能 的 新款 手錶 ； 較 新款 的 手錶 甚至 可 記憶 一百 組 電話 號碼 ； 更新款 的 手錶 則 可 顯示 世界 各 地 的 時間 。 此 舉 使 競爭 者 發現 它們 根本 無法 追上 卡西歐 ﹁ 自我 吞噬 ﹂ 的 步伐 。 　　 新力 的 ﹁ 自我 吞噬 ﹂ 策略 也 執行 地 很 徹底 。 前任 董事長 盛田昭夫 有時 會 在 推出 新 產品 ︵ 例如 隨身聽 ︶ 後 成立 三 個 團隊 。 第一 個 團隊 的 任務 ， 是 為 下 一 代 的 隨身聽 設計出 短期 的 改良 措施 ； 第二 個 團隊 的 任務 ， 是 為 隨身聽 設計出 中程 的 改良 計畫 ； 而 第三 個 團隊 的 任務 ， 則 是 徹底 改造 隨身聽 。 　　 企業 必須 想像 可能 的 科技 演化 路徑 。 當 認知到 替代 路徑 時 ， 企業 必須 對 可望 致勝 的 科技 下 賭注 ； 市場 研究 在 此 方面 常常 沒有 太 大 的 幫助 。 　　 這 也 意謂 著 ， 無論 企業 是否 採行 創新 的 步驟 ， 都 有 遭遇 風險 的 可能 。 少數 已 習得 如何 成功 而 持續 地 創新 的 公司 ， 例如 3M 、 默克 藥廠 、 新力 、 吉列 等 ， 已然 贏得 市場 的 領導 地位 。 這些 公司 已 將 創新 的 過程 例行化 ， 利用 ﹁ 可行 ｜ 不 可行 ﹂ ( Go｜NoGo ) __UNDEF__ 的 制度 ， 支持 有 潛力 致勝 的 產品 ， 並 縮短 可能 失敗 的 產品 壽命 。 　　 其他 企業 可 藉由 扮演 ﹁ 快速 追隨 者 ﹂ ( fast follower ) __UNDEF__ 的 角色 ， 而 達到 蓬勃 成長 的 目的 。 它們 密切 注意 競爭 對手 的 新 產品 和 服務 ， 並 以 較 低 的 風險 和 開支 迅速 地 模仿 。 但 這些 模仿 廠商 的 主要 風險 ， 便 在於 總是 屈居 於 老二 的 身份 ， 而 無法 取得 市場 佔有率 的 領先 地位 。 一般而言 ， 市場 的 先發 廠商 都 能 贏得 勝利 ， 並且 保持 市場 的 領先 地位 ， 雖然 此 一 規則 也 有 不少 例外 。 史蒂芬‧許納爾斯 ( Steven Schnaars ) __UNDEF__ 分析出 模仿 者 打敗 先驅 者 的 二十八 種 產業 。 但 關鍵點 在於 ， 只有 ﹁ 快速 追隨 者 ﹂ 才 有 獲勝 的 希望 ， ﹁ 緩慢 追隨 者 ﹂ ( slow follower ) __UNDEF__ 幾乎 沒有 取勝 的 機會 。 　　5 .
 
政治 ／ 規範 ： 企業 必須 監控 政治 、 立法 、 規範 的 發展 狀況 ， 這些 都 可能 對 企業 造成 裨益 或 傷害 。 製藥 公司 可能 會 因 某 位 有力 的 參議員 提出 一 項 規範性 的 立法 ， 或是 食品 藥物 管理局 的 新 局長 前任 局長 採取 更 強勢 的 作為 而 受到 影響 。 政治 環境 的 發展 也 可能 在 一 夜 之間 對 公司 的 財富 造成 影響 。 大部份 企業 都 會 密切 注意 政治 、 規範 與 執行面 的 發展 ； 許多 企業 也 試圖 在 政治 過程 中 發揮 影響力 。 它們 會 捐款給 政黨 與 立法委員 、 資助 接受 報酬 的 國會 遊說 者 ， 並 署名 發表 文章 強調 本身 的 立場 。 市場 環境 　　 企業 需要 持續 的 資訊 ， 這些 資訊 必須 是 能 在 市場 中 產生 互動 的 關鍵 角色 者 。 我們 可 廣泛 地 以 三 個 英文字首 為 C 的 單字 予以 歸納 ： 消費者 __UNDEF__ ( consumer ) 、 合作 者 __UNDEF__ ( collaborator ) 、 競爭 對手 __UNDEF__ ( competitor ) 。 □ 消費者 　　 消費者 是 購買 產品 加以 使用 或 使 之 與 其他 產品 相 結合 的 個人 或 組織 ， 他們 購買 產品 的 目的 並 不 在於 轉售 。 當然 ， 對 消費者 提供 服務 並 加以 滿足 ， 是 行銷 的 天職 ； 但 要 成功 地 達成 這 兩 件 事 ， 則 需要 充份 地 瞭解 目標 消費者 。 這些 重要 問題 可 歸納至 以下 七 種 以 英文 字母 O 為 字首 的 架構 中 ： 　　 使用 者 ( Occupant ) __UNDEF__ 消費者 是 誰 ？ __UNDEF__ 宗旨 ( Object ) __UNDEF__ 他們 的 需求 和 欲望 為 何 ？ 　　 目標 __UNDEF__ ( Objective ) __UNDEF__ 他們 為何 試圖 達成 目標 ？ __UNDEF__ 組織 ( Organization ) __UNDEF__ 購買 決策 的 參與 者 是 誰 ？ __UNDEF__ 運作 方式 __UNDEF__ ( Operation ) __UNDEF__ 消費者 如何 做出 購買 決策 ？ 時機 __UNDEF__ ( Occasion ) __UNDEF__ 消費者 何時 看起來 已 準備好 購買 行動 ？ __UNDEF__ 通路 __UNDEF__ ( Outlet ) __UNDEF__ 消費者 較 偏愛 在 何處 購買 ？ 　　 公司 依靠 行銷 研究 人員 和 銷售 人員 來 為 上述 的 問題 提供 足以 信賴 的 答案 。 這些 答案 可 形成 一 種 模式 ， 而 該 模式 正 是 驅動 消費者 行為 的 主要 因素 ； 隨後 再 將 此 模式 當做 建構 市場 策略 的 綱領 。 當然 ， 消費者 會 隨著 時間 而 有所 改變 ， 因此 公司 也 必須 定期 調整 此 一 模式 ， 以期 能 發揮 功效 。 □ 合作 者 　　 合作 者 包括 在 任務 環境 中 ， 協助 公司 營運 ， 並 達成 其 消費者 目標 的 所有 角色 。 其中 包括 有 中間 商 __UNDEF__ ( middlemen ) 、 供應商 __UNDEF__ ( suppliers ) 、 行銷 單位 __UNDEF__ ( marketing agencies ) __UNDEF__ 與 後勤 單位 __UNDEF__ ( logistics agencies ) 。 　　 中間商 ： 中間商 是 居於 製造商 與 消費者 之間 的 人員 和 組織 ， 例如 經銷商 __UNDEF__ ( distributors ) 、 代理商 ( dealers ) 、 仲介商 __UNDEF__ ( agents ) __UNDEF__ 與 經紀商 __UNDEF__ ( brokers ) 。 經銷商 與 代理商 都 購買 產品 ， 再 轉手 賣出 ， 因此 也 稱為 ﹁ 轉賣商 ﹂ ( resellers ) 。 經銷商 ︵ 在 有些 行業 類別 中 稱為 ﹁ 批發商 ﹂ [wholesalers] ︶ 購買 大量