以期 它 能 更 具 科學性 與 客觀性 。 接下來 ， 我 將 解說 一 種 為 聲名 卓著 的 哥白尼 顧問 公司 __UNDEF__ ( Copernicus ) __UNDEF__ 所 運用 的 研究 方法 ， 因為 我 相信 它 是 我 所 見 過 最 縝密 的 行銷 稽核 過程 之 一 。 　　 首先 ， 行銷 稽核 把 所有 的 行銷 活動 劃分為 二十一 大 類 ︵ 參見表 10‧4 ︶ ， 對 公司 在 這 二十一 項 活動 中 的 每 一 項 表現 予以 評分 ， 分數 由 零 分 到 一百 分 不等 。 接著 評估 對 某 一 特定 公司 而言 ， 在 這 二十一 項 活動 中 ， 有 哪些 是 極為 重要 、 中等 重要 、 不 太 重要 者 。 例如 ， 定價 技巧 對 某 公司 而言 可能 十分 重要 ， 然而 該 公司 在 此 項 的 得分 並 不 高 。 顯而易見 地 ， 該 公司 必須 改進 定價 技巧 。 藉由 對 所有 二十一 項 活動 的 重要性 與 公司 的 表現 進行 評估 ， 便 可 清楚 地 得知 有 哪些 行銷 活動 必須 先行 改善 ， 哪些 可 稍後 再 採取 改善 的 措施 。 接下來 ， 企業 可 制定 ﹁ 改善 時程表 ﹂ ( improvement calendar ) ， 以 排定 改善 行銷 活動 的 時間 順序 。 最後 ， 公司 應 指派 兩 位 人員 依照 時間表 ， 共同 負責 對 各 項 活動 進行 改善 。 　　 以上 便是 哥白尼 顧問 公司 行銷 稽核 過程 之 邏輯 的 大致 輪廓 。 更 進一步 的 詳細 說明 如下 ：　　1. 這 二十一 項 行銷 活動 的 每 一 項 ， 都 會 由 一 組 將 會 呈遞給 管理 階層 的 問題 來 加以 判斷 。 然而 ， 稽核 人員 並非 只 憑 管理 階層 的 意見 便 做出 評估 ， 而 會 要求 參考 一些 文件 、 企劃案 、 績效表 等 資料 。 舉例 而言 ， 假如 管理 階層 聲稱 極為 瞭解 目前 顧客 的 購買 需求 ， 但 市場 研究 報告 卻 是 五 年 前 做 的 ； 那麼 顯而易見 地 ， 管理 階層 在 對 目前 顧客 需求 的 瞭解度 上 得分 不 高 ， 可 說 是 咎由自取 。 　　2. 評分 過程 是 基於 行銷 活動 的 五 種 不同 表現 程度 ： 十分 危急 ︵ ○ │ 十五 分 ︶ 、 大勢 不妙 ︵ 十六 │ 卅五 分 ︶ 、 差強人意 ︵ 卅六 │ 六十五 分 ︶ 、 令 人 滿意 ︵ 六十六 │ 八十五 分 ︶ 、 令 人 訝異 ︵ 八十六 │ 一○○ 分 ︶ 。 舉例 而 言 ， 某 公司 的 新 產品 成功率 可 劃分為 以下 五 類 ： 十分 危急 ︵ 成功 機率 等於 ○ ︶ 、 大勢 不妙 ︵ 五％ ︶ 、 差強人意 ︵ 一○％ ︶ 、 令 人 滿意 ︵ 二五％ ︶ 、 令 人 訝異 ︵ 四○％ ︶ 。 ︵ 譯註 ： 此 處 意謂 當 該 公司 的 行銷 活動 績效 被 評估為 大勢 不妙 時 ， 新 產品 成功率 便 只有 五％ ， 以 此 類推 。 ︶ 在 檢視 現有 的 資料 後 ， 稽核 人員 便會 決定 公司 的 績效 應 歸於 哪 一 類 ， 並 對 這 二十一 項 活動 予以 評分 。 　　3 .
 
這 二十一 項 活動 的 重要性 ， 由 稽核 人員 與 管理 階層 判斷 決定 。 此 一 決定 將 會 影響 各 種 行銷 活動 改善 時程表 的 優先 順序 。 　　表 10‧5 顯示 的 是 某 電梯 公司 在 這 二十一 項 活動 中 所 居 的 地位 。 很 明顯 地 ， 該 公司 的 行銷 績效 十分 普通 ： 只有 少數 行銷 活動 之 績效 在 水準 以上 ︵ 例如 ， 顧客 服務 的 表現 十分 優異 ︶ ， 卻 有 不少 行銷 活動 之 績效 在 水準 以下 ︵ 例如 公共 關係 ︶ 。 　　表 10‧6 顯示 該 電梯 公司 為了 增加 行銷 效益 ， 將 採行 的 行銷 活動 績效 改善 時間表 。 公司 會 指派 一 位 主管 與 一 位 副手 ， 按照 預定 的 時間 負責 執行 各 項 改善 的 措施 。 　　 對於 較 小型 的 公司 而言 ， 哥白尼 顧問 公司 的 方法 也許 過於 全面性 ， 而且 曠日 費時 。 但是 其 中心 思想 仍然 一體 適用 。 較 小型 的 公司 ， 可 將 稽核 重心 放 在 六 至 八 項 被 視為 具有 重要性 的 活動 上 ， 而 不必 檢視 全部 二十一 項 的 活動 。 每 一 項 檢視 的 活動 都 會 獲得 分數 。 對於 活動 應 執行 的 程度 與 目前 執行 的 程度 之間 的 落差 ， 應該 標明 。 接下來 ， 企業 必須 決定 改善 各 主要 活動 的 成本 與 衝擊性 。 隨後 ， 企業 應該 制定 ﹁ 行銷 改善 時間表 ﹂ ( marketing improvement timetable ) ， 並 指派 專人 負責 執行 。 　　 行銷 稽核 的 過程 與 形式 ， 可能 會 隨著 時間 而 更 進一步地 演進 。 然而 ， 哥白尼 顧問 公司 所 描繪 的 系統 ， 可 說 是 目前 極 具 成效 的 做法 。 ◎ 必須 思索 的 問題 ◎　　 行銷 是 一 種 有 科學化 工具 支持 的 學習性 藝術 。 睿智 的 企業 所 設立 的 制度 ， 可 使 它們 在 活動 中 得到 學習 的 機會 。 企業 所 做 的 分析 、 企劃 、 執行 ， 後續 必須 有 評估 與 控管 的 步驟 。 特別 是 ， 管理 階層 必須 準備 並 分析 三 種 計分卡 ， 也 就 是 財務 計分 卡 、 行銷 計分卡 、 相關 人員 ︵ 平衡 ︶ 計分卡 。 僅 憑 財務 成效 並 不足以 判斷 企業 的 表現 。 　　 由於 科技 與 市場 的 變遷 十分 迅速 ， 企業 必須 不斷 地 重複 檢視 行銷 活動 與 績效 。 假如 它們 的 行銷 技巧 不如 競爭 對手 ， 接著 便會 出現 市場 占有率 與 獲利 能力 滑落 的 警訊 。 行銷 稽核 工具 提供 一 種 系統化 的 方法 ， 以 評估 企業 的 行銷 績效 ， 並 發掘出 新 的 改善 機會 。 　　 以下 是 一些 貴 公司 可 思索 的 問題 ： 　　1 .
 
貴 公司 以 行銷 計分卡 來 判定 行銷 績效 嗎 ？ 在 你 的 行銷 計分卡 中 ， 包含 哪些 行銷 的 衡量 方法 ？ 還 應該 增加 哪些 行銷 的 衡量 方法 ？ 　　2 .
 
貴 公司 有 追蹤 主要 相關 人員 團體 的 滿意度 嗎 ？ 有 哪些 團體 應 予以 追蹤 ？ 並 應 使用 哪些 抽樣 過程 ？ 　　3 .
 
你 有 衡量 你 的 相對 產品 品質 與 相對 服務 品質 嗎 ？ 就 所 具有 的 相對 品質 優勢 而言 ， 你 的 定價 偏 高 、 適當 ， 還是 偏低 ？ 　　4 .
 
你 正視 執行 行銷 稽核 的 價值 嗎 ？ 你 認為 只有 在 遭遇 困境 時 ， 才 有 執行 行銷 稽核 的 價值 嗎 ？ __UNDEF__ 或是 在 蓬勃 時期 亦然 ？ 第十一 章 　 迎向 電子化 行銷 的 新 紀元 告訴 河流 停止 流動 是 無濟於事 的 ， 最 好 的 方法 便是 學習 如何 順流 而 游。 無名氏 __UNDEF__ 當 企業 內 的 變遷 速度 不如 外界 時 ， 準備 迎接 末日 的 來臨 吧 ！ __UNDEF__ 傑克‧威爾許 未來 二十 年