該 產品 一九八一年 開始 在 歐洲 銷售 ， 八七年 銷售量 已經 達到 八‧二九億 鎊 ， 其中 四八% 是 團體 銷售 的 成績 ， 主要 是 透過 聯盟 網絡 來 達成 ， 最 成功 的 部份 就 是 美國 市場 與 洛奇 公司 __UNDEF__ ( Roche ) __UNDEF__ 的 共同 行銷 協定 。 　　 聯盟 也 從 行銷 以外 漸漸 擴張到 其他 各 式 活動 ， 這些 聯盟 補充 了 每 一 個 合夥人 的 競爭 實力 ， 也 給 雙方 一 個 學習 的 機會 。 　　 在 美國 的 汽車 產業 中 ， 全 美 三 大 汽車 製造商 都 有 和 他們 配對 的 大量 日本 廠商 供給 聯盟 ︵ 像是 通用 │ 五十 鈴 、 福特 │ 馬自達 、 福特 │ 日產 、 克萊斯勒 │ 三菱 ︶ ， 在 各 種 像是 通用 的 Geo 和 Sprint ， 福特 的 Escort ， 和 克萊斯勒 的 Dodge Colt 的 標誌 下 共同 設計 並 共同 製造 小型 汽車 。 　　 為了 更 瞭解 跨國 聯盟 和 什麼 因素 使 他們 行得通 ， 喬爾 ． 布利克 ( Joel Bleeke ) __UNDEF__ 和 大衛．恩斯特 ( David Ernst ) __UNDEF__ 發現 ， 雖然 跨國 聯盟 看似 難關 重重 ， 事實 上 卻 是 在 國際 策略 上 行得通 的 交通 工具 。 以下 是 他們 的 研究 發現 ：　　1 .
 
正當 跨國 購併 在 核心 企業 和 現存 的 地理 區域 內 運作 良好 時 ， 跨國 聯盟 以 多角化 進入 相關 事業 或 新 的 地理 市場 卻 做 得 更 好 。 　　 康寧 公司 ( Corning ) __UNDEF__ 和 西門子 公司 ( Siemens ) __UNDEF__ 合資 製造 光纖 電纜 受到 大幅 報導 ， 就 是 一 個 成功 進入 相關 企業 的 例子 。 Siecor 公司 的 合資 關係 是 從 一九七七年 開始 的 ， 其 成功 有 很多 理由 ， 一 個 主要 理由 是 母公司 帶來 互補性 的 技術 和 能力 ： 康寧 公司 發展 高品質 的 光纖 並 獲得 專利 製造 的 權利 ， 西門子 公司 則 有 資金 、 規模 和 遍及 全 世界 的 電信 纜線 分布 。 西門子 公司 也 帶來 從 光纖 作成 電纜 的 製造 技術 和 設備 。 這 個 聯盟 所 獲得 的 利益 與 企業 購併 有 很 大 的 差別 ， 它 允許 創造 一 家 集中 於 商業化 光纖 電纜線 的 企業 ， 它 也 透過 分散 投資 而 減輕 財務 上 的 壓力 ， 而且 ， 沒有 一 家 企業 需要 償還 因為 購併 帶來 的 額外 費用 。 　　 瑞士 信貸 第一 波士頓 銀行 ( Credit Suisse-First Boston ) __UNDEF__ 於 一九七八年 結為 合資 企業 ， 藉以 擴張 雙方 在 歐洲 債券 市場 的 地位 ， 顯示 利用 聯盟 以 平衡 互補性 地理 優勢 的 利益 。 第一 波士頓 銀行 ( First Boston ) __UNDEF__ 提供 對方 接近 美國 公司債 發行 者 的 管道 ， 並 擁有 重建 諸如 可 轉換 歐洲 債券 的 新 財務 工具 的 技巧 。 瑞士 信貸 ( Credit Suisse ) __UNDEF__ 則 提供 在 歐洲 投資 者 發行 向 投資 者 發行 金融 商品 的 能力 。 這 個 合資 企業 的 結合 使得 他們 在 一九八○年代 早期 快速 成長 的 歐洲 債券 市場 中 取得 龍頭 地位 。 ︵ 後來 這 個 合資 企業 在 第一 波士頓 銀行 開始 遭遇 財務 困難 之後 ， 於 八八年 被 瑞士 信貸 公司 買下 而 結束 ， 部分 原因 可能 是 因為 歐洲 債券 市場 的 競爭 增加 的 關係 。 ︶ 　　2. 強勢 和 弱勢 企業 相 結合 的 聯盟 通常 可能 失敗 ， 因為 他們 沒有 辦法 完全 補充 雙方 成長 所 需要 的 不明 技術 ， 他們 通常 只有 二流 的 表現 。 　　 美國 一 家 頂尖 的 製藥 公司 要 在 日本 擴展 市場 ， 他 和 第二 等 但 有 很 大 銷售 力量 的 企業 合作 ， 卻 不 和 也許 擁有 更 具 直接 競爭力 的 產品 的 日本 頂尖 製藥 公司 合作 。 合資 失敗 的 原因 有 下列 兩 個 ：　　 第一 ， 日本 公司 的 銷售 系統 管理 不善 ， 且 不能 符合 其 西方 夥伴 的 藥物 配銷 目標 。 第二 ， 一 段 時間 過去 ， 該 日本 廠商 就 是 不能 推銷 那些 透過 日本 的 開發 和 認證 過程 、 而 在 其他 市場 已經 販賣 成功 的 藥品 ， 它 沒有 內部 支援 主導 認證 的 過程 ， 而且 缺乏 管理 資源 和 極 佳 的 產品 ， 因此 這 個 西方 夥伴 即使 有 頂尖 的 地位 也 無法 補償 其 日本 夥伴 的 缺點 。 　　 當 加入 的 成員 把 互補 的 技術 搬上 台面 的 時候 ， 聯盟 可以 變 得 非常 有效 ： 超強 的 研究 發展 對上 已經 完全 發展 的 製造 過程 ， 新 發明 的 產品 對上 穩固 而且 體質 健全 的 分配 和 銷售 能力 。 當 每 一 個 夥伴 來自 不同 的 地理 區域 ， 並 帶來 產品 以及 經過 開發 的 市場 時 ， 這樣 形成 的 聯盟 是 最 強 的 。 　　 東芝 │ 摩托羅拉 的 聯盟 是 一 個 兩相 獲利 的 例子 ： 東芝 公司 帶來 DRAM 的 專業 知識 和 進入 日本 市場 的 管道 ， 摩托羅拉 公司 則 提供 微處理器 的 專業 知識 和 進入 美國 市場 的 管道 。 這 個 聯盟 似乎 有 一 個 更 穩定 的 平衡 力量 ， 因為 雙方 並非 只 依靠 對方 的 技術 知識 、 產品 或是 進入 市場 的 管道 而已 。 　　3. 發展 超出 最初 期待 和 目標 的 能力 是 聯盟 成功 的 耐用 保證書 ， 而 這 需要 合作 關係 能 獨立 自主 和 參與 雙方 的 彈性 。 　　GMF Robotics 公司 是 通用 汽車 和 Fanuc 公司 在 一九八二年 成立 的 ， 為 的 是 發展 汽車 業用 的 機器人 。 這 個 合作 關係 的 焦點 漸漸 擴大 ， 現在 也 賣 機器人 給 非 汽車 製造業 顧客 ， 像是 食品 加工 及 電腦 製造 。 　　4. 在 達到 合夥 的 目標 後 ， 聯盟 通常 以 被 合夥 的 其中 之 一 購併 而 結束 ， 但 這 個 結束 並 不一定 等於 失敗 。 　　 在 一九九○年 以前 ， Sandoz 公司 和 Sankyo 公司 同意 解散 他們 的 聯盟 ， 其中 Sankyo 公司 販賣 二十二 種 Sandoz 公司 的 藥品 ， 一 年 的 總收入 達到 八二○億 日圓 。 Sandoz 公司 和 Sankyo 公司 繼續 合作 並 規劃 一 個 階段性 四 年 計畫 ， 將 Sandoz 的 五 種 關鍵 藥物 從 Sankyo 公司 的 銷售 管道 裡面 逐漸 收回 ， Sankyo 公司 也 派送 人員 到 Sandoz 公司 的 日本 部門 營運 ， 幫忙 建立 Sandoz 公司 的 行銷 力量 。 　　 有 證據 顯示 聯盟 的 關係 漸漸 傾向 一夫多妻制 而 不 是 一夫 一妻制 ， 像 飛利浦 、 東芝 、 AT&T 、 和 歐利維堤 等 公司 都 是 重疊 聯盟 網絡 的 中心 。 其 結果 ， 要 想 精確 界定 企業 之間 的 界限 遂 變 得 越來越 困難 了 。 策略 聯盟 ： 一些 額外 的 討論 　　 雖然 很多 聯盟 已經 在 為數 不少 的 產業 中 形成 ， 但是 這 並 不 保證 卻 沒有 這些 聯盟 一定 會 變成 成功 的 事業 。 策略 聯盟 通常 比 完全 自營 的 企業 更 難