、 何者 為 代理 變數 。 經理人 契約 的 某些 層面 ， 是 受 稅法 所 驅動 ， 而 非 基於 激勵 經理人 之 考慮 。 經由 精心 設計 的 酬勞 計畫 ， 廠商 可 將 對 經理人 之 部分 支付 負擔 轉由 政府 承擔 7 。 根據 聯邦 稅法 之 規定 ， Nonqualified 認股權 計畫 、 限制 轉讓 股票 （ restricted stock ） 、 虛幻 股票 （ phantom stock ） 、 股票 增值權 或 與 績效 有關 之 紅利 ， 於 不同 時機 都 已 享受 賦稅 處理 上 之 優惠 。 公司 可能 因 賦稅 之 理由 而 採行 上述 計畫 ， 即使 它們 無助於 激勵 或 評估 經理人 。 另一方面 ， 廠商 並 無 經濟 上 之 理由 去 採行 大多數 之 保險 計畫 ， 這些 保險 計畫 在 租稅 效果 上 是 中性 的 。 除非 基於 激勵 之後果 ， 否則 遞延 薪資 給付 計畫 對 公司 之 租稅 是 不利 的 。 因此 ， 我們 可以 假設 唯有 租稅 優惠 不 存在 時 ， 廠商 才 是 基於 激勵 經理人 之 作用 而 選擇 某 一 酬勞 計畫 。 ◎ 高階 、 中階 與 低階 經理人 之 契約 正 如 我們 可 將 廠商 視為 一 組 契約 之 集合 般 ， 廠商 之 每 一 附屬 單位 、 部門 、 或 工廠 都 可以 視為 契約 之 更 小 集合 或 另 一 次 廠商 （ subfirm ） 。 次 廠商 之 主管 地位 ， 猶如 廠商 之 執行長 （ CEO ） 之 地位 。 雖然 廠商 之 權益 資本 是 由 不同 之 股東 所 提供 ， 次 廠商 資本 提供者 （ 通常 提供 全部 之 資本 ） 之 地位 ， 係 由 該 次 廠商 主管 之 直屬 上司 所 擔任 。 公開 發行 公司 之 子公司 ， 類似 一 非 公開 發行 之 公司 ， 該 子公司 之 經理人 之 上司 擔任 具 控制權 之 股東 與 此 一 次 廠商 的 銀行 之 角色 。 廠商 整體 可以 視為 一 層級 體系 之 巢狀 集合 ， 每 一 單位 互相 平行 同時 也 都 包括 於 廠商 之 管理 層級 體系 內 （ 參閱圖 3-2 ） 。 次 廠商 （ 低階 經理人 之 責任 範圍 ） 直接 由 外部 市場 獲得 許多 資源 ， 這些 資源 之 成本 很 容易 決定 ， 例如 ， 勞工 之 薪資 、 水電 之 費率 及 材料 價格 。 次 廠商 之 某些 產出 ， 可能 可以 直接 提供 至 外部 市場 ， 此時 有 市價 資料 可 估計 這些 產生 之 價值 。 當 在 各 次 廠商 間 移轉 資源 時 ， 這些 資源 之 價值 或 需 以 實體 方式 衡量 （ 如 銷售 或 生產 之 單位 ） ， 或 需 以 內部 自訂 之 價格 衡量 。 次 廠商 層級 也 會 出現 難以 觀察 經理人 投入 之 問題 。 對 這些 經理人 績效 之 評估 ， 也 需要 特定 之 衡量 變數 ， 或是 可 被 用以 作為 經理人 努力 之 替代 變數 。 有 一 大部分 的 管理 會計 制度 之 設計 即 是 為了 達成 此 一 目的 。 產品 成本 計算 ， 轉撥 計價 以及 預算 ， 都 是 會計 上 用以 衡量次 廠商 經理人 績效 之 制度 。 我們 以 一些 例子 加以 說明 之 。試 考慮 圖 3-2 部門 一 之 領導 者 。 假設 該 部門 購買 人工 與 材料 ， 生產 部門 二 所 需 之 汽車 零件 。 為 瞭解 部門 一 與 部門 二 經理人 之 控制 制度 ， 我們 首先 必須 提出 一 個 問題 ： 為何 此 二 部門 不 以 互相 獨立 之 不同 廠商 方式 存在 ？ 只有 在 有效 的 回答 此 問題 後 ， 我們 才 能 分析 控制 制度 。 首先 ， 假設 部門 一 生產 之 零件 於 完全 競爭 市場 中 交易 ， 根據 Coase 對 廠商 性質 之 解釋 ， 在 此 情況 下 ， 並 沒有 理由 要 將 此 二 部門 包括 在 同 一 廠商 下 ， 因為 此時 無法 透過 管理 行動 來 取代 市場 交易 ， 以 節省 或 銷除 市場 之 交易 成本 8 。 Hirschleifer 建議 以 市場 價格 作為 決定 轉撥 計價 （ 即 產品 由 部門 一 出售給 部門 二 之 價格 ） 問題 之 解答 9 。 只有 在 問題 是 在 接近 完全 競爭 之 情況 下 ， 才 可 適用 此 解答 。 其次 ， 部門 一 所 製造 之 零件 ， 其 市場 是 重大 的 不 完全 （ imperfections ） 也 不 完整 （ incompleteness ） ， 如果 透過 管理 行動 來 取代 市場 交易 ， 可以 降低 這些 零件 之 市場 交易 成本 （ 如 行銷 、 廣告 、 協商 、 採購 、 徵信 調查 ） ， 則 將 此 二 組織 整合 至 單一 組織 下 之 不同 部門 中 ， 就 合乎 經濟 上 的 理論 。 當然 ， 管理 成本 一定 不會 是 零 。 此外 ， 廠商 雖 不會 發生 市場 交易 成本 ， 但 卻 發生 集中 管理 之 成本 以及 由 次 廠商 蒐集 資訊 並 加以 溝通 之 成本 。 廠商 在 設計 並 管理 控制 此 二 部門 經理人 之 制度 時 ， 必須 支付 這些 成本 。 尤其 重要 的 是 ， 部門 經理人 會 使用 他們 擁有 之 資訊 ， 來 謀取 其 自己 的 利益 ， 而 我們 無法 保證 部門 經理人 一定 會 以 廠商 整體 之 利益 為 考量 ， 來 制定 其 決策 ， 這 又 使 廠商 承擔 制定 次 佳 決策 之 成本 。 當 這些 成本 之 合計數 低於 內化 此 二 部門 可 節省 之 市場 交易 成本 時 ， 則 將 二 部門 整合 至 單一 組織 下 ， 符合 經濟 上 的 原理 。 通常 在 提及 轉撥 計價 問題 時 ， 都 忽略 了 造成 前述 問題 之 情況 。 如果 我們 已經 判定 讓 此 二 部門 以 分權 方式 獨立 運作 ， 並非 廠商 營運 之 最佳 模式 ， 那麼 為什麼 還 要 如此 運作 呢 ？ 如果 市場 之 交易 成本 高過 管理 與 代理 成本 ， 則 可 預期 廠商 會 將 此 二 部門 整合入 單一 組織 中 。 在 此 理由 下 ， 整合 此 二 部門 後 ， 我們 不能 回頭 並 希望 能 透過 一 無 成本 但 實際 並 不 存在 之 市場 交換 制度 ， 來 銷除 管理 與 代理 成本 。 為 了 追蹤 資源 在 不同 經理人 的 控制 領域 之 流程 ， 管理 會計 制度 設計 了 假 價格 （ pseudo-prices ） 。 由於 將 價格 貼附 於 各 種 資源 之 流動 中 ， 即使 是 異質 資源 之 流動 ， 也 可 透過 價格 之 統一 單位 ， 加以 彙總 ， 以 衡量 個別 經理人 之 績效 。 個別 經理人 績效 衡量 取決 於 假 價格 （ 並 非 市價 ） 之 程度 ， 視 情況 而 異 。 於 經理人 契約 中 構建 與 使用 假 價格 ， 乃 在 相關 生產 因素 市場 是 不 完全 且 不 完整 情況 下 之 實務 解決 方式 ， 因為 此時 使用 價格 制度 是 十分 昂貴 的 。 評估 這些 經理人 時 主要 涉及 的 主觀 因素 為 ， 究竟 他們 的 產量 與 結果 受 經理人 無法 控制 因素 的