結果 時 ， 會 有 什麼 影響 呢 ？ 最後 ， 尚 有 一 個 假設 是 ： 「 不 適配 」 能 被 減低 也 應該 被 減低 ， 這 個 主張 認為 「 不 適配 」 的 情形 是 可 在 不 危及 組織 或 不 令 個體 不 舒服 的 狀況 被 減低 的 。 在 某些 例子 中 ， 這樣 的 假設 成立 ， 工作 被 擴張 與 增加 而 沒有 明顯 地 傷害到 多數 工作 中 的 個體 ； 然而 ， 在 另 一些 例子 中 ， 這 並 不 真實 ， 我們 發現 許多 專業 人員 表示 他們 希望 有 「 第二型 」 （ Model Ⅱ ） 世界 的 出現 ， 但是 很 困難 ， 即使 是 在 最佳 條件 下 ， 例如 ， Brodtrick （ 個人 溝通 ， 1983 ） 在 一 項 關於 歐洲 企圖 去 官僚化 的 研究 中 發現 ， 那些 曾 是 強烈 抱怨 過度 規則化 的 人 發現 他們 在 過去 很 能 簡單 地 找出 規則 然後 藏身 於 規則 中 處理 的 事情 ， 現在 反而 變 得 很 難 決定 。 稍後 ， 我們 會 引用 一 群 專業 諮詢員 為 例 ， 他們 不滿 於 有關 他們 表現 的 上級 督導 給予 回饋 的 品質 ， 他們 不滿 的 原因 一 部分 是 他們 認為 上級 主管 不 知 如何 給予 有用 的 回饋 ， 另 一 個 讓 他們 不滿 的 部分 原因 是 他們 相信 ： 如果 上級 主管 願意 ， 他 是 可以 學習 如何 給予 有效 回饋 的 。 不論 是 那 一 個 理由 ， 上級 主管 都 被 判斷為 有 錯 。 稍後 ， 這些 諮詢 者 參加 了 一 個 學習 計畫 ， 在 這 個 學習 情境 中 ， 他們 得知 ： （1） 他們 也 沒有 擁有 他們 認為 上級 主管 所 具備 的 技巧 ； （2） 和 上級 督導員 一樣 他們 也 不 知道 他們 缺乏 這些 技巧 ； （3） 學習 這些 技巧 的 難度 比 他們 所 想像 的 要 深 很多 。 他們 看到 所 期待 的 回饋 和 他們 從 上級 主管 那兒 所 接收到 的 回饋 之間 存在 很 大 的 差距 ， 但 現在 他們 對 上級 主管 的 期待 卻 有 重大 的 改變 ， 他們 對 這 之間 的 落差 更 有 耐心 ， 也 更加 尊重 ， 當 他們 對 工作 保持 高度 承諾 時 ， 他們 的 不 滿意感 顯然 降低 ， 或者 ， 對 這 種 新 學習 不 感到 威脅 的 那些 人 而言 ， 甚至 會 增加 滿意度 ， 有些 人 了 解到 為 了 要 給予 或 接受 回饋 ， 他們 必須 有 很多 新 的 學習 ， 他們 開始 去 思考 ， 也許 他們 最好 另 找 不需 像 現在 這麼樣 依賴 他人 回饋 的 專業 工作 （ 例如 ， 自行 創業 ） 。 第二 節 　 專業 組織 中 的 診斷 研究 我們 將 先 報告 一 個 由 Argyris （1985） 所 做 的 研究 ， 作為 展開 我們 討論 的 第一 步 ， 這 份 研究 是 在 一 個 專業 顧問 公司 的 三 個 辦公室 進行 的 ， 晤談 包括 兩 部分 問題 ： 一 是 員工 的 需求 與 能力 的 適切性 ； 一 是 工作 要求 。 面談 持續 約 一 至 兩 個 半 小時 ， 晤談 過程 加以 錄音 且 多數 都 謄錄成 文字 。 由於 三 個 辦公室 的 研究 結果 都 非常 類似 ， 本 文 只 取 辦公室 A 的 結果 來 呈現 以 說明 我們 的 觀點 ， 35 位 顧問 中 有 25 位 接受 晤談 ， 而 其中 只有 十分之一 是 管理 人員 。 研究 發現 採用 Hackman 與 Oldham （1976） 的 技巧 多樣性 （ skill variety ） 、 工作 重要性 （ task significance ） 與 自主性 （ autonomy ） 分類 方法 來 組織 。 在 我們 描述 結果 之前 ， 先 得 留意 一 件 事 ： 這 個 研究 使用 的 研究 方法 並 不同於 許多 研究 者 使用 的 嚴格 的 相關法 ， 然而 ， 結果 卻 是 相似 的 ， 換言之 ， 資料 的 收集 大部分 支持 了 Hackman 與 Oldham 的 假設 ， 然而 我們 的 任務 是 ， 即使 這些 假設 被 確立 ， 還要 去 檢視 究竟 其中 存在 著 什麼 樣 的 落差 。 100％ 的 顧問 指出 技巧 的 變異性 非常 大 ， 最 主要 的 四 大 類 技巧 分別 是 ： 分析 能力 （ 92％ ） 、 將 模糊 問題 概念化 的 能力 （ 84％ ） 、 與 客戶 的 晤談 技巧 （ 64％ ） 、 以及 處理 挑剔 顧客 的 能力 （ 60％ ） ； 管理 人員 則 指出 分析 與 概念化 技巧 是 最 主要 的 兩 大 技巧 （ 100％ ） ， 他們 尚 指出 處理 困難 的 人際 團隊 關係 與 管理 副手 （ vice-presidents ） 在 他們 的 工作 中 是 非常 重要 的 技巧 （ 80％ ） 。 顧問 們 表示 任務 界定 特性 （ task identify features ） 是 很 重要 的 因素 ， 工作 團隊 要 能 在 早期 的 顧客 關係 中 ， 很 快 地 界定 問題 並 協調出 整體 目標 與 細部 分工 ， 這 是 很 重要 的 能力 （ 100％ ） ， 84％ 的 顧問 認為 管理 的 主要 技巧 是 協助 團隊 在 關係 的 初期 能 形成 團隊 對 任務 的 界定 ， 100％ 的 管理 人員 持 相同 的 觀點 。 所有 的 顧問 與 管理 人員 都 認為 他們 的 工作 具 高度 的 工作 重要性 ， 他們 表現 的 成敗 對 顧客 、 顧問 公司 與 自己 的 生涯 都 具有 立即 的 、 實質 的 、 明顯 的 影響 。 兩 組 人 都 引用 高 收入 為 依據 （ 關於 高 收入 ， 他們 沒有 負面 的 看法 ） ， 來 證明 自己 的 工作 表現 對 顧客 與 顧問 公司 具 高度 重要性 。 自主性 也 是 一 個 重要 因素 ， 顧問 們 表示 他們 特別 喜歡 被 分派到 那 種 能 提供 高度 自由 和 獨立性 的 案子 （ 92％ ） ， 72％ 的 顧問 認為 在 大部分 的 顧客 案件 中 ， 的確 存在 著 高度 自由 和 獨立性 ， 若 情況 不 是 如此 ， 他們 往往 會 感到 不 滿意 且 挫折 。 100％ 的 管理 人員 指出 ， 一 個 成功 的 任務 團隊 是 在 關係 初期 已 能 界定 任務 ， 部屬 被 正確 編組 且 分工 ， 管理 人員 的 主要 任務 則 是 提供 一 個 整體 的 方向感 。 到 目前 為止 ， 正 如 Hackman 與 Oldham 的 預測 ， 研究 資料 顯示 顧問 與 管理 人員 都 具 高度 的 內在 動機 以致 能 生產出 品質 優秀 的 工作 表現 ， 一些 有關 的 意見 質性 陳述 如下 ： 「 工作 壓力 幾乎 全 是 自己 給 自己 的 （ 大笑 ） ， 不管 做 什麼 ， 我 不但 要 做好 ， 而且 要 做到 最好 ， 或者 儘可能 最好 。 」 「 公司 裡 每 個 人 都 是 非常 聰明 、 勤勞 、 而且 有 很 高 的 動機 〔 去 做 一 份 出色 的 工作 〕 ， 他們 會 傾 全 力 而為。 」 「 我們 之中 大多數 不 只 是 希望 成功