我們 把 焦點 放 在 描述 現實 的 目標 上 ， 我們 可以 這麼 說 ： 經由 一 個 根據 行動 科學 原則 的 介入 探究 ， 我們 發展出 一 個 比 其他 可用 方法 還要 豐富 的 真實 圖像 ， 我們 現在 知道 ， 即使 有 機會 在 被 支持 的 情況 下 給出 回饋 ， 這 群 專業 顧問 們 也 無法 產生 更 有 能力 的 行為 ， 我們 也 知道 這 是 他們 的 盲點 ， 盲點 — — 從 我們 的 觀點 看 ， 就 是 行動 ， 這 群 行動 是 被 行動 者 自己 設計 了 的 。 這 表示 顧問 腦海 中 設計出 某 種 程式 ， 而 此 程式 維持 了 他們 的 盲點 卻 從未 被 覺察到 。 如果 這 是 真 的 ， 這 就 是 一 個 很 重要 的 真實 ， 而 一般 典型 的 診斷 研究 往往 忽略 了 這 個 事實 。 最後 ， 一般 診斷 研究 無法 提供 關於 團體 、 團體 間 以及 文化 防衛 模式 （ cul-tural defensive routines ） 特性 的 概念 ， 這些 特性 可能 存在 於 組織 中 保護 與 增強 這些 特性 本身 ； 然而 ， 要 減低 任何 的 不 適配 情況 都 必須 了解 這些 特性 。 當 我們 進行 訓練 課程 來 幫助 個體 學習 第二型 （ Model Ⅱ ） 行動 時 ， 我們 發現 這些 深層 結構 被 視為 理所當然 的 特性 就 浮出 了 檯面 。 當 個人 努力 去 學習 新 行動 而 發現 他們 做 不 到 時 ， 他們 就 會 遂漸 地 把 注意力 與 能量 放到 於 個人 、 團體 和 組織 的 層面 上 ， 去 發現 這些 障礙 ， 並 再 設計 新 行動 。 沒有 經過 審核 自己 和 組織 內 的 防衛 模式 ， 個人 是 不可能 通曉 本 書 所 指陳 的 再 教育 過程 。 第五 節 　 公平 正義 的 議題 兩 個 診斷性 晤談 的 結果 說明 了 顧問 對 回饋 行動 的 不滿 ， 他們 相信 他們 的 上司 （ 和 公司 ） 應 為 此 種 情況 負責 ， 他們 也 深信 如果 他們 的 上司 「 真的 在乎 人們 的 問題 」 ， 他們 可以 學習 更 能幹 的 行為 ， 顧問 與 管理 者 都 認為 他們 不必 為 回饋 領域 中 的 不適 切負 個人 的 責任 。 因為 有 這樣 的 想法 ， 專業 人員 認為 要求 組織 改變 和 改變 其 上司 的 行為 是 公平 合理 的 要求 ， 因而 在 組織 層次 上 ， 他們 認為 作出 回饋 是 他們 的 權利 ， 也 是 義務 。 他們 建議 更 注重 生涯 發展 ， 此 一 研究 的 諮詢 者 （ 亦即 研究 者 ） 同意 這些 看法 ， 他 建議 管理 者 與 上司 能夠 為 年輕 的 專業 人員 提供 更 好 的 學習 和 生涯 發展 的 經驗 ， 他 建議 成立 生涯 發展 委員會 ， 提供 更多 正式 的 訓練 ， 以及 建立 更 清晰 的 升遷 政策 ， 他 建議 上司 要 排定 更多 的 回饋 機會 ， 而且 ， 要 學習 更 有效 地 進行 這些 回饋 ， 為 了 要 支持 這些 建議 的 公平 合理性 ， 這 位 研究 諮詢 者 建議 應該 同意 且 公佈 每 位 工作 同仁 都 有 「 定期 對 其 表現 評估 和 討論 的 權利 與 義務 … … 這 項 認可 應該 … … 個人 對 個人 … … 貫徹 到底 。 」 組織 透過 付諸 政策 而 使 這些 建議 的 公平 合理性 得以 被 確認 。 政策 ， 當然 是 信奉 的 理論 ， 而 只有 當 上司 與 主管 人員 根據 這些 政策 的 意圖 來 執行 時 ， 不 適切 的 減低 才 會 真正 的 發生 。 我們 認為 ， 若 沒有 特殊 的 再 教育 ， 也 沒有 組織 文化 的 改變 ， 這樣 的 好 意圖 是 不會 被 實施 的 。 果真如此 ， 則 不適切感 將 更加大 ， 因為 ， 就算 組織 已經 要求 較 好 的 回饋 ， 很多 的 行為 還是 不會 改變 。 X-Y 案例 的 學習 經驗 ， 與 從 實際 評估 晤談 獲得 的 資料 ， 兩 者 都 顯示出 重要 的 調和 狀況 。 X-Y 案例 的 結果 指出 第一型 是 由 文化 中 學習 來 的 ， 而且 所有 參與 者 都 是 透過 社會化 過程 學來 的 ； 因此 ， 個人 不必 為 他們 發展出 第一型 行為 負責 ， 而 同時 他們 留住 了 第一型 的 框架 以 表現 自己 ， 然而 那 是 他們 的 選擇 。 另 一 個 事實 是 ， 個人 在 他們 腦海 中 有 很 精熟 的 程式 用以 界定 他們 的 使用 理論 。 如果 我們 接受 這 種 分析 ， 則 個體 （ 上司 或 下屬 ） 就 易 出現 不 敏感 、 誤解 、 且 擴大 錯誤 的 傾向 ， 雖然 他們 的 表現 可以 有 不同 的 策略性 行為 ， 但 這些 不同 的 行為 策略 都 同樣 維持 了 這些 條件 。 在 這些 條件 下 ， 只 有 上司 為 不良 的 回饋 負責 究竟 有 多 公平 多 正義 ？ 如果 下屬 假設 上司 在乎 他們 就 可能 有 不同 的 行為 ， 這樣 的 說法 合乎 公平 正義 嗎 ？ 以 我們 之 見 ， 答案 是 不 公義 的 ， 下屬 要 上司 所 做 的 事 ， 正 是 下屬 自己 不 做 ， 也 做 不 到 的 。 而且 ， 來自 一 份 真實 評估 會議 的 錄音帶 分析 顯示 ， 採用 第一型 的 方式 壓制 他們 的 挫折 和 憤怒 ， 或者 在 結束 時 才 表達 這些 情緒 ， 前者 的 反應給 上司 一 個 假象 ： 會議 順利 進行 ， 後者 則 證明 了 很多 上司 對 回饋 會議 最 主要 的 害怕 是 ： 部屬 變 得 很 防衛 ， 不 太 可能 得到 好 的 結果 。 在 此 ， 我們 有 兩 個 看法 要 表達 ， 第一 ， 所有 當事人 都 認為 回饋 會議 應該 舉行 ， 產生 有關 勝任 行為 的 規則 是 可能 的 ， 而且 ， 他們 本身 也 已經 照 做 了 ； 然而 ， 當 另 一 個 人 沒有 照 規定 做 時 ， 個體 也許 認為 他們 未 能 被 公平 地 對待 ， 但是 我們 的 看法 是 ， 個體 自然 且 自動 的 第一型 反應 將 會 使 他們 違背 規定 ， 然而 個體 卻 並 不 覺察到 他們 正在 違規 ， 並且 他們 不 是 不 接受 那些 可能 幫忙 他們 透析 雙層 無 覺察 （ double-layered unawareness ） 的 回饋 ， 就 是 他們 會 因為 收到 無效 回饋 而 責怪 他人 。 第二 個 看法 是 ， 在 使用 理論 的 層次 上 ， 個人 對 自己 行動 的 因果 責任 是 少有 意識 的 。 所有 個體 都 擁有 相同 的 使用 理論 ， 而且 我們 認為 在 生命 早期 就 學得 的 第一型 的 主導 變數 內 ， 人們 是 可能 改變 他們 的 行為 的 ， 但是 ， 其 結果 終 將 仍 是 第一 型 行動 與 結果 。 而且 ， 任何 幫助 個人 改變 他們 行為 的 教育 課程 ， 若 不能 協助 他們 改變 主導 變數 ， 終 將 只