在 什麼 時候 是 不當 的 。 應用 研究 輕忽 了 通往 科學 進階 的 關鍵 通路 ！ □ 規則 三 選擇 符合 參與 者 社群 既定 限制 與 常規 的 問題 解決 策略 。 這 是 一 個 選擇 的 規則 ， 這 個 規則 要求 研究 者 用 與 既存 組識 設計 及 互動 常規 相容 之 策略 來 解決 他們 的 問題 。 至少 ， 它 排除 了 根本 質疑 或 挑戰 現存 狀況 的 策略 。 在 這裡 所 討論 之 案例 研究 中 的 應用 研究 者 在 形成 他們 的 解決之道 時 均 堅守 這 一 規則 。 Jordan 強調 她 並 不 建議 在 學校 實踐 中 進行 基進 變革 ， 而是 在 課程 及 教學 實踐 中 ， 選擇 和 當事人 群體 文化 相容 的 改革 策略 （ 1981 , p .
 
16 ） 。 相似 地 ， 在 Heath 的 案例 中 ， 老師 們 一旦 發現 她們 的 新 規則 和 她們 自己 的 價值觀 不 相容 時 ， 她們 就 前功盡棄 地 撤退 了 ， 並 對 這 種 後果 不滿 。 一方面 ， 發現 了 「 可 用 的 」 務實 方法 ， 但 另一方面 ， 當 一 個 策略 一旦 和 她們 的 實務 做法 相 背離 時 ， 撤退 是 老師 們 較 喜歡 的 選擇 。 認清 既存 限制 和 常規 仍 十分 值得 多 討論 ， 因為 它 使 我們 低估 了 我們 在 對抗 什麼 。 這 個 問題 在 之前 被 接受 認定為 無 協調 可能 的 ， 以至於 錯失 了 解決 我們 所 設定 之 問題 的 許多 方法 。 第六 章 裡 ， 我們 已 闡述 了 在 直接 與 間接 策略 之間 的 搖擺 使 老師 不可能 全然 地 解決 他們 所 面對 之 衝突 原則 的 兩難 困境 。 間接 規則 糢糊 不明 ， 直接 規則 則 是 說教 ； 不論 哪 種 方法 ， 老師 都 無法 確定 他們 的 心聲 是 被 聽到 與 理解 的 。 但 假設 我們 發明 一 另類 方法 ， 它 將 直接性 和 探究 他人 反應 相 結合 起來 ， 情況 會 是 如何 呢 ？ 我們 稱 這 一 個 規則 是 「 倡儀 表述 與 探究 的 組合 」 （ advocacy with inquiry ） ， 它 是 一 個 第二型 的 使用 理論 ， 第二型 使用 理論 經常 只 是 信念 卻 未 被 踐行 （ 較 典型 的 就 是 第六 章 提 過 的 在 倡儀 和 探究 之間 的 擺盪 實例 ） 。 這 一 使用 理論 是 在 既存 規則 之外 的 ， 學習 它 是 需要 重新 檢驗 既存 常規 （ 如 守 禮貌 ） 。 然而 ， 它 可能 解決 老師 在 兩 個 既存 規則 中 擺盪 所 不能 解決 的 兩難 困境 。 雖然 如此 ， 重點 不 在於 它 是否 可以 解決 這 個 兩難 問題 ， 因為 這 是 一 個 不 在 此 回答 的 實徵 問題 。 重點 是 ： 就 是 這 一 個 未 言說 的 規則 阻礙 了 應用 研究 者 進一步地 考量到 可 超越 現況 的 可能性 ， 而 某些 兩難 困境 可能 只 需要 我們 試 著 去 解決 它 ， 尋找 另類 可能 解決之道 時 就 迎刃而解 了 ！ 因此 ， 這 一 規則 先 排除 了 可能 解決 問題 的 策略 ， 從而 削弱 了 我們 問題 解決 的 效能 。 二 、 實踐 者 的 問題 實踐 者 不 以 單獨 一 套 的 「 預定 目的 」 事先 評估 其 結果 。 實踐 者 可能 帶 著 某些 目的 到 他們 所 面臨 的 問題 情境 中 ， 他們 只有 在 其中 時 才 會 發現 其他 的 目的 。 因此 ， 他們 根據 價值 和 目的 來 評鑑 效果 。 然而 ， 有 一些 目的 是 除非 他們 著手 轉變 情境 ， 否則 他們 也許 不會 發現 ； 海斯 專案 的 老師 們 說明 了 這 個 現象 。 當 老師 達成 了 他們 所 設定 要 做 的 事 後 卻 發現 ， 相容 規則 的 這 個 目標 和 他們 所 抱持 的 價值觀 不 相容 ， 這樣 的 結果 當然 令 他們 不 滿意 。 在 組織 層面 上 ， 前面 提 過 的 諮詢 公司 藉由 建立 回饋 解決 了 諮詢 者 所 要求 的 一 個 「 不 適配 」 （ mismatch ） 的 問題 ， 但 卻 給 缺乏 回饋 技巧 的 員工 創造 了 另 一 個 「 不 適配 」 的 問題 。 當 這些 實務 工作者 考量 這樣 的 結果 時 ， 他們 所 提 的 問題 不會 只是 「 我們 達到 了 所 設定 的 目標 了 嗎 ？ 」 而是 「 我們 喜不喜歡 所 得到 的 ？ 」 和 「 這樣 的 結果 是 和 我們 的 根本 價值觀 與 理論 一致 ？ 」 （ Sch , 1983 , pp .
 
132- 133 ） 。 這裡 指出 了 對 實踐 者 而言 ， 「 有效性 」 是 特別 有 意義 的 。 達到 一 個 所 欲 的 目的 並 不 足夠 ， 而是 不要 在 達成 目標 的 過程 中 不知不覺 地 創造 了 不 想要 的 結果 。 所以 ， 實踐 者 必須 不 只是 找出 如何 達到 一 預設 目的 ， 而是 在 問題 情境 中 所 發現 的 經常 相 衝突 的 目的 之間 一再地 協商 。 對 實踐 者 而言 ， 最終 的 「 目的 是 什麼 」 才 是 核心 問題 。 毫無 疑問 的 ， 這 是 一 個 麻煩 的 問題 。 在 設定 問題 和 評估 解決之道 時 ， 並 沒有 明顯 的 標準 可 供 我們 在 不同 的 目的 之間 來 做 選擇 。 然而 ， 實踐 者 卻 無法 規劃 這 一 不可 逃避 的 任務 ， 他們 無法 由 現在 所 界定 的 應用 研究 中 獲得 任何 指導 。 應用 研究 者 所 提供 的 問題 解決之道 受限於 如何 達到 某些 目的 的 知識 ， 通常 是 服務 於 所謂 的 效率 。 Hackman 和 Oldham 在 組織 效率 脈絡 中 所 進行 的 滿意度 與 產量 的 研究 即為 一 例 ， Jordan 在 KEEP 政策 中 論及 教育 效率 亦 為 一 例 。 應用 研究 的 核心 問題 是 ： 「 我們 如何 達到 一 預定 的 目的 」 ， 而 「 最終 會 達到 的 目的 是 什麼 」 則 被 貶抑 邊緣化 了 。 我們 已經 知道 當 目的 是 預定 不變 時 ， 它們 的 正確性 是 不言而喻 的 （ Jordan , 1981 , p .
 
16 ） 它們 是 不用 費心 去 證明 的 ， 因為 參與 者 都 視 這些 目的 為 利益 之 所 趨 。 （ Mohr , 1982 , pp .
 
190- 191 ） 。 這樣 的 問題 解決 的 選擇 是 建立 在 一 個 假設 上 ， 即 區辨 不同 的 目的 既 非 必要 亦 非 所 欲 之 事 。 但 若 如此 就 會 產生 一 個 問題 ： 是 對 誰 而言 是 不 必要 非所 欲 的 ？ Keeley 曾 指出 ： 「 對 理論 者 而言 ， 採取 一 徹底 的 相對 主義 可能 是 最 方便 的 ， 但 對 那些 在 複雜 組織 中 實際 負責 行政 業務 的 人 卻 不可能 如此