， 這 是 最基本 的 要求 ， 不能夠 等到 上任 後 再 說 。 在 這 本 書 中 最 被 大家 接受 並且 採用 的 觀念 是 「 目標 管理 」 ， 杜拉克 對 這 個 觀念 的 描述 其實 蠻 有趣 的 ， 與 前面 提 過 的 麥克奎格 《 企業 的 人性面 》 一 書 中 有 相似 的 角度 ， 只有 奉行 Y 理論 的 企業 ， 才 能夠 符合 杜拉克 提到 的 「 一 個 經理人 必須 以 達成 公司 目標 為 努力 的 方向 … … 評估 一 個 經理人 的 表現 必須 從 客觀 的 目標 成績 上 來 做 判斷 ， 而 不 是 由 老闆 個人 的 好惡 來 決定 。 」 當然 《 管理 的 實踐 》 這 本 書 也 引來 些 負面 的 聲音 ， 其中 包括 湯姆．彼得斯 （ Tom Peters ） 的 看法 ， 他 認為 在 實際 的 管理 制度 上 ， 任何 組織 之中 ， 絕對 不能夠 有 超過 七 層 的 管理 階層 ， 才 能 維持 高效率 ， 這 和 杜拉克 的 書 中 主張 有些 不同 。 管理 制度 未來 該 怎麼 發展 ， 在 四十 年 前 出版 的 《 管理 的 實踐 》 ， 就 已經 預言 未來 經理人 的 「 七 項 任務 」 。 1. __UNDEF__ 以 客觀 的 態度 來 管理 員工 。 2. __UNDEF__ 把 眼光 看 得 更 遠 ， 勇於 承擔 更多 風險 。 3. __UNDEF__ 有 能力 做 策略性 的 決定 。 4. 能夠 建立 一 個 正直 不 阿 的 團隊 ， 團隊 中 的 每 一 位 成員 都 有 能力 執行 管理 工作 ， 並且 在 團隊 整體 目標 上 評估 個人 所 達成 的 效果 。 5. 能夠 非常 迅速 而且 清楚 的 傳達 溝通 。 6. 能夠 了 解到 公司 的 整體 目標 ， 並且 把 自己 的 能力 整合 其中 。 傳統 上 ， 一 位 經理人 必須 擁有 一 種 或是 幾 種 的 專業 能力 ， 不過 在 現代 的 企業界 中 ， 這樣 還 不 夠 ， 必須 要 全能 才 行。 7. 擁有 專業 知識 。 在 傳統 上 ， 一 位 經理人 必須 擁有 一 個 行業 以及 幾 種 產品 的 專業 知識 ， 不過 在 現代 的 企業 中 ， 這 同樣 是 不 夠 的 。 杜拉克 在 多 年 之後 ， 曾 重新 回顧 、 審閱 他 這 本 書 中 的 一些 結論 ， 也 在 想法 上 有些 改變 ， 不過 這 本 《 管理 的 實踐 》 依然 是 許多 經理人 的 基本 讀物 ， 即使 在 往後 多 年 ， 也 依然 是 管理 學界 奉 之 為 圭臬 的 教科書 。 64 __UNDEF__ 艾弗烈‧史隆 ， __UNDEF__ 《 我 與 通用 汽車 公司 》 作者 對於 在 汽車界 工作 的 人 來 說 ， 他們 都 很 清楚 一 個 原則 ， 新 車 只要 一 落地 ， 開上 馬路 之後 ， 這 輛 車 的 價值 就 會 大幅度 的 折價 ， 但是 我們 這 一 節 要 談到 的 艾弗烈‧史隆 （ Alfred P . Sloan ， 《 我 與 通用 汽車 公司 》 [My Year with General Moors] 作者 ） 卻 有 另外 一 種 角度 的 看法 ， 他 認為 汽車 業者 也 要 體認到 ， 即使 新 車 不 落地 ， 它 仍然 會 很 快 的 成為 過時 車種 。 在 美國 的 一九二○年代 ， 福特 汽車 （ Ford ） 可以 說 是 汽車業 的 霸主 ， 靠 著 T 系列 的 車種 席捲 全 美 60% 的 汽車 銷售量 ， 而 當時 通用 汽車 （ General Motors ） 的 市場 占有率 只有 12% ， 在 強弱 懸殊 的 情況 下 ， 通用 汽車 的 基本 策略 是 專注 於 小型 、 豪華 的 車種 ， 雖然 整體 銷售量 不 大 ， 但是 每 單位 的 利潤 卻 高 多 了 。 但 當時 剛 被 聘為 通用 汽車 最 高 執行長 的 史龍 卻 不 這麼 想 ， 他 決定 著眼於 中型 車 市場 ， 製造 更多 款式 的 不同 車種 ， 提供 消費者 多樣 選擇 。 史隆 下 一 個 要 面對 的 問題 是 ， 檢討 通用 汽車 公司 的 整體 規模 和 舊有 組織 ， 通用 汽車 的 成長 來自於 吸收 許多 地方 小 公司 的 加入 ， 因此 整 個 公司 的 體系 和 文化 都 顯得 零亂無章 ， 從來 也 沒有 人 出面 整合 。 史隆 決定 加以 整頓 ， 但 依然 讓 地方 上 的 經理人 擁有 相當 大 的 管理 職權 。 也就是說 ， 距離 現在 五十 年 前 ， 史隆 就 已經 發明 了 現在 常見 的 利潤 中心 及 事業 單位 ， 這 在 當時 可是 非常 新穎 的 想法 。 這些 被 授權 獨立 管理 的 地方 公司 和 部門 必須 對 整體 利潤 和 市場 占有率 負起 責任 ， 當然 他們 也 獲得 充份 的 自治 權利 ， 當時 在 通用 汽車 集團 底下 ， 分成 五 個 獨立 的 汽車 製造 部門 和 三 個 零件 製造 部門 （ 甚至 可以 說 是 分公司 ） ， 他們 在 某些 特定 的 情況 下 ， 甚至 被 允許 獨立 在 市場 上 銷售 零件 和 提供 服務 ， 還 不 需要 掛上 通用 汽車 的 招牌 。 像 這樣 的 聯邦制 、 地方 分權 的 管理 方式 ， 應該 是 有史以來 第一 次 在 通用 汽車 這 種 等級 的 大 公司 中 採用 ， 這 種 管理 模式 激勵 了 各 階層 的 經理人 ， 讓 站 在 市場 第一線 的 員工 自由 發揮 策略 ， 而 不 是 由 總部 主管 在 後面 遙控 。 史隆 所 領導 的 通用 汽車 非常 明顯 的 遭遇到 難題 ， 最 令 他 擔心 的 還是 龐大 的 公司 結構 ， 史隆 曾經 在 一九三○年代 時 說 過 ： 「 我們 公司 在 實際 執行 企劃 時 ， 面臨 最 大 的 挑戰 就 是 來自於 內部 員工 的 惰性 ， 在 這樣 的 大 企業 之中 ， 每 進行 一 項 計畫 ， 都 會 有 許多 人 和 不同 部門 參與 其中 ， 因此 需要 花費 極 大 的 努力 才 能夠 推行 一 項 新 的 策略 ， 這樣 的 代價 似乎 也 太 大 了 … … 我 曾經 這麼 想 過 ， 通用 汽車 整體 企業 實在 太 大 ， 而 內部 的 惰性 又 非常 嚴重 ， 通用 汽車 將 會 因此 而 永遠 無法 成為 市場 的 領導 者 。 」 其實 就 在 史隆 說出 這些 話 的 前 幾 年 （ 1925年 ） ， 通用 汽車 還 打敗 了 當時 市場 的 領導 者 福特 汽車 ， 全新 的 公司 組織 加上 每 個 年度 計畫 推出 的 新穎 車款 ， 成功 的 把 原先 福特 的 T 系列 車種 擠到 銷售 排行 的 第二 名 。 史隆 採取 分割 市場 的 策略 ， 改變 了 汽車業 的 行銷 方式 ， 也 為 其他 領域 裡 的 企業 改造 ， 做 了 一 個 完美 的 示範 。 一般 認為 ， 史隆 在 管理界 的 最 大 貢獻 在於 他 對 產品 和 公司 組織 結構 改革 的 創新 概念 ， 但 有趣 的 是 ， 史隆 其實 對 現在 很 流行 的 人力 資源 管理 也 有 濃厚 的 興趣 。 在