了 六 星期 ， 我 接到 地區 經理 的 來電 ， 我 的 信 最後 漂流 到 他 手 上 。 這 位 地區 經理 傾聽 我 的 故事 ， 我 向 他 提起 那些 沒有 回音 的 電話 留言 。 他 非常 感謝 我 的 付出 ， 告訴 我 客戶 服務 對 公司 非常 重要 ， 並 保證 他 會 向 上司 提出 報告 。 就 這樣 。 他 如此 安排 。 雖然 他 已經 遵循 LESTER 步驟 的 絕大多 部份 且 態度 良好 ， 但 我 仍然 覺得 有點 … … 嗯 ， 不 滿意 。 似乎 有所 遺漏 ， 他 沒有 給 我 一 種 結束 的 感覺 ， 一 種 完整 的 感覺 。 在 過 了 這麼 長 的 時間 後 ， 這樣 的 處理 是 不 夠 的 。 立即 反應 反應 的 第一 項 且 最 重要 的 原則 就 是 立即 反應 。 統計 數字 顯示 ， 如果 你 能 解決 問題 ， 75% 的 抱怨 顧客 仍 將 持續 是 你 的 顧客 。 但 如果 你 能 立即 解決 問題 ， 這 個 比率 更 會 超過 90% 。 這 對 零售業 而言 是 個 問題 ， 因為 許多 公司 並 沒有 賦予 員工 太多 的 處理權 。 很 有 可能 的 情況 是 ， 對於 顧客 想要 的 解決 辦法 ， 只有 經理 或 總公司 才 能 核准 。 在 一些 零售 連鎖店 裡 ， 甚至 經理 都 無法 提供 讓 顧客 滿意 的 解決 方案 。 但 你 最 不 希望 看到 的 就 是 將 問題 轉交 別人 。 即使 你 無 權 處理 ， 仍然 可以 立即 反應 。 你 或許 無法 立即 解決 問題 ， 但 可以 立即 反應 。 你 必須 和 顧客 溝通 ， 你 的確 沒有 解決 情境 的 權限 ， 但 將 確保 情境 可以 獲得 解決 ， 你 將 視 此 為 己任 。 如果 你 無 權 做 最後 的 決策 ， 建議 嘗試 以下 的 說法 ： “ 史密斯 先生 ， 這 通常 是 由 我們 經理 負責 的 ， 但 讓 你 感到 滿意 對 我 而言 很 重要 。 假如 你 不 介意 的話 ， 我 想 請問 您 的 大名 、 電話 號碼 、 以及 住址 ， 我 可以 親自 確定 這 件 事 獲得 解決 。 ” 這 會 加深 顧客 認為 你 的確 真心 在乎 ， 而且 站 在 他 那邊 的 想法 ， 也 省卻 他 必須 向 另 一 個 人 說明 自己 處境 的 麻煩 。 在 難纏 的 情境 裡 ， 顧客 會 尋找 你 在乎 的 指標 。 當 事情 超出 你 的 控制 或 職權 外 時 ， 多數 明理 的 人 都 能 瞭解 。 多數 人 明白 你 必須 按 公司 建立 的 指示 行事 ， 正 如 他們 必須 遵循 他們 所 服務 的 公司 規章 一般 。 秘訣 是 別 讓 指引 、 規則 或 管理 層級 阻礙 你 解決 問題 。 這 有時 意味 著 你 必須 具有 創意 。 有 位 大型 購物 中心 的 經理 曾 告訴 我 一 個 很 好 的 故事 ， 他 曾經 向 一 家 主要 、 知名 的 百貨公司 購買 地毯 清潔劑 。 他 竭力 的 將 裝 著 清潔劑 的 龐大 笨重 的 箱子 抬到 收銀台 ， 付錢 後 搬回家 。 一 星期 後 ， 同樣 一 家 店 同樣 的 清潔劑 以 低於 八 折 的 價格 拍賣 ！ 他 帶 著 收據 到 那 家 店 要求 看看 是否 能 補償 他 差價 。 “ 顧客 服務台 ” 的 小姐 明白 的 告訴 他 ， 公司 規章 清楚 寫 著 ， 只有 在 拍賣 時期 才 能 以 拍賣價 購買 產品 。 雖然 沒有 明說 ， 不過 意思 就 是 ： “ 運氣 不佳 ” 。 我 朋友 接著 問 他 是否 可以 歸還 產品 ， 要求 退錢 。 當然 可以 ， 她 回答 。 店 裡 有 保證 退款 的 政策 。 我 朋友 有些 不悅 的 說 ： “ 好 ， 所以 你 的 意思 是 ， 我 必須 將 產品 退還 ， 取得 現金 ， 然後 再 挑選 一 個 新 的 產品 ， 才 能 以 拍賣價 購買 ?
 
” 她 訝異 的 望 著 我 朋友 ， 口 中 說 ： “ 是 的 ， 我 想 你 是 可以 這麼 做 。 ” 所以 我 朋友 開車 回家 ， 抬起 那 箱 清潔劑 ， 開車 回 店 裡 ， 到 “ 顧客 服務台 ” （ 在 這 種 情形 下 ， 這 個 名稱 顯得 有點 諷刺 ） ， 然後 取得 退還 該 產品 所得 的 現金 。 接著 將 產品 拿到 收銀台 ， 重新 以 拍賣價 購買 。 技術 上 來 說 ， 在 顧客 服務台 的 小姐 並 沒有 做錯 。 她 只是 遵守 公司 的 規則 與 規定 ， 她 對 這些 規則 與 規定 並 沒有 控制權 。 然而 ， 針對 這 個 問題 有 創意 的 解決 方案 ， 應 是 直接 退還 他 現金 差價 ， 然後 等 顧客 走 後 ， 在 她 的 終端機 上 同時 鍵入 退貨 與 新 購買 的 紀錄 。 這 家 店 的 淨收入 仍然 相同 ， 但 對 顧客 而言 ， 後者 實在 好 太多 太多 。 最 好 的 解決 方案 ─ 雙贏 方案 ， 幾乎 總是 有 創意 的 解決 辦法 。 想想 典型 的 協商 吧 。 一邊 採取 A 姿態 ， 另 一 邊 採取 B 姿態 。 最後 的 解決 方案 幾乎 從來 不 是 A 也 不 是 B ， 也 不 是 妥協 ─ 即 介於 A 和 B 之間 。 雙贏 的 辦法 通常 是 全然 不同 的 方法 ： C 、 D 、 E 、 或 F 。 勇於 負責 假如 在 傾聽 顧客 的 意見 後 ， 發現 你 的確 做錯 了 事 ， 勇敢 的 吞下 你 的 自尊 ， 並 負起 責任 。 告訴 顧客 你 搞砸 了 ， 讓 他 知道 這 全 是 你 的 錯 （ 假如 是 的話 ） 。 不要 編織 藉口 或 理由 以 向 顧客 解釋 發生 的 原因 ， 只要 負起 責任 就 好 。 也就是說 ， 在 情況 適當 的 時候 ， 要 勇敢 負責 。 假如 是 店 裡 其他 的 人 的 錯 ， 則 代表 這 家 店 負起 責任 ， 但 不要 把 箭頭 指向 其他 銷售員 。 換言之 ， 不要 說 ： “ 是 的 ， 你 說 得 沒 錯 。 席拉 這 次 的確 搞砸 了 。 ” 現在 是 莊嚴 的 使用 “ 我們 ” 這 個 字眼 的 時刻 。 “ 是 的 ， 你 說 得 沒 錯 。 我們 這 次 真的 搞砸 了 。 ” 假如 顧客 覺得 你 是 在 推卸 責任 給 其他 人 ， 你 將 立即 失去 他 對 你 的 信任 。 持續 追蹤 回應 情境 的 最後 一 個 原則 或許 也 是 最 重要 的 原則 ， 就 是 持續 追蹤 。 因為 這 是 你 扭轉 負面 情境 為 正面 的 機會 。 這 是 你 將 潛在 “ 已 毀損 ” 的 顧客 轉化成 長期 、 忠誠 顧客 的 機會 。 假如 你 必須 將 決策 上 呈給 主管 時 ， 持續 追蹤 尤其 重要 。 考慮 這 個 情境