時候 ， 對 顧客 又 有 什麼 樣 的 好處 呢 ？ 能夠 說出 這些 問題 的 答案 — — 每 個 部門 、 每 個 活動 都 要 能夠 回答 這 同樣 的 問題 — — 才 能 貫徹 你 的 顧客 服務 願景 。 假設 有 人 認為 花錢 請 人 收集 所有 的 簡報 實在 是 浪費 金錢 ， 並 建議 你 只 收集 全國性 書報 的 簡報 。 評估 這 項 提議 可不 可行 的 最 好 方法 ， 就 是 衡量 此 舉 對 顧客 的 影響 — — 你 若 不 知道 顧客 在 這 個 活動 中 所 扮演 的 角色 ， 就 說 不 出 它 對 顧客 有 何 影響 。 你 和 你 的 團隊 必須 熟悉 部門 中 所有 的 核心 活動 ， 確定 你們 非常 清楚 顧客 在 每 個 活動 中 所 扮演 的 角色 。 （ 你 不 需要 做 得 太 過 火 — — 不要 每 天 早上 打開 電腦 終端機 分析 顧客 的 角色 ； 一 天 當中 只要 用到 電腦 的 主要 功能 即可 。 ） 你 必須 就 各 項 活動 提出 下列 的 問題 ： 　 顧客 能 從 這裡 獲得 什麼 樣 的 好處 ？ 換句話說 ， 如果 你 不再 這麼 做 ， 對 顧客 會 有 什麼 樣 的 影響 ？ 　 這 活動 對 顧客 會 有 什麼 樣 的 影響 ？ 這 個 問題 和 上 一 個 問題 並 不 相同 ， 它 指 的 是 如果 繼續 進行 該 項 活動 的話 ， 會 對 顧客 造成 什麼 影響 ？ 第一 個 問題 告訴 你 完全 放棄 該 活動 的 結果 ； 第二 個 問題 告訴 你 就 該 活動 加以 改變 或 改良 之後 ， 會 有 什麼 樣 的 結果 。 有 錯改 無赦出 差錯 的 時候 ， 為什麼 有 那麼多 的 主管 — — 通常 他們 在 其他 方面 的 表現 都 很 好 — — 反應 就 像 鴕鳥 一樣 呢 ？ 出 差錯 時 ， 唯一 可能 的 原因 就 是 系統 中 有 缺失 。 這 個 缺失 可能 不 常 浮現 ， 但 卻 千真萬確 地 存在 於 組織 系統 中 。 或許 這 個 缺失 以後 會 常常 出現 ， 或許 它 只是 偶而 出現 ， 但 每 次 出現 就 是 一 場 災難 。 數不清 的 經理 卻 對 這 種 偶而 出現 的 差錯 置之不理 。 這 種 反應 著實 不智 ， 即使 該 差錯 不 常 出現 ， 影響 範圍 不 嚴重 也 不能 如此 。 試 著 告訴 顧客 ： “ 不用 擔心 ， 你 可能 是 一 整 年 當中 碰到 這 種 事 的 唯一 一 個 。 ” 還 真 讓 人 心安 ， 不 是 嗎 ？ 唯一 合理 的 反應 是 有 錯改 無赦 。 每 一 次 的 差錯 ， 每 一 次 的 不 合 標準 — — 不管 程度 多 輕 — — 都 要 加以 調查 。 你 不 需要 嚴刑 逼供 、 找出 犯錯 的 人 來 審問 。 事實 上 ， 你 往往 找 不 到 所謂 的 罪魁禍首 。 但 你 務必 要 找出 錯誤 是 怎麼 產生 的 ， 並 在 有關 人員 的 同意 下 ， 採取 行動 防止 錯誤 再次 的 出現 。 因為 有 一 件 事 是 可以 確定 的 ： 如果 你 什麼 都 不 做 ， 錯誤 一定 會 再次 出現 。 要 實踐 你 的 顧客 服務 願景 ， 有 錯改 無赦 是 唯一 可行 的 方法 。 無論 你 的 公司 是 一致 接納 這樣 的 願景 ， 或是 現階段 只有 你 片面 推動 這 個 願景 ， 要 你 的 部門 接受 這樣 的 態度 都 不 是 難事 — — 而且 這 個 態度 可以 帶來 很 好 的 報酬 。 原因 在於 ， 如果 你 從不 犯 第二 次 相同 的 錯誤 ， 想想 看 以後 錯誤 會 減少 到 什麼 樣 的 程度 。 設定 標準 我們 直截了當 地 說明 如何 著手 實踐 顧客 服務 願景 。 一 開始 ， 你 必須 ： 　 找出 你 的 強勢 和 弱勢 　 認清 團隊 所 執行 的 每 一 項 工作 對 顧客 的 重要性 　 以 有 錯改無赦 的 態度 面對 任何 不 合 標準 的 事項 啊 哈 ！ 標準 。 這 正 是 接下來 要 討論 的 聰明 主題 。 如果 不 知道 願景 的 模樣 — — 你 的 目標 — — 著手 實踐 願景 也 只是 空談 罷了 。 你 知道 每 一 次 都 要 提供 無瑕 的 服務 ， 但 若 不 清楚 無瑕 服務 的 構成 要素 ， 實踐 起來 將 會 像是 無 頭 蒼蠅 一樣 。 好了 ， 那 無瑕 服務 的 構成 要素 到底 包含 些 什麼 ？ 你 和 你 的 團隊 必須 針對 每 一 項 主要 工作 詳細 地 討論 ， 找出 無瑕 服務 的 構成 要素 。 你們 應當 已經 知道 主要 的 工作 有 哪些 ， 還 有 它們 對 顧客 會 有 什麼 樣 的 影響 ， 所以 ， 第一 個 步驟 應該 是 相當 容易 。 下 一 個 步驟 是 針對 每 一 項 工作 設定 一 個 標準 。 記得 每 次 都 要 從 顧客 的 角度 來 設定 標準 。 想 一 想 顧客 要 些 什麼 、 期待 些 什麼 。 你 要 設定 什麼 樣 的 標準 呢 ？ 很 明顯 的 ， 你 需要 的 是 可以 衡量 的 標準 ， 否則 就 無從 得知 你 是否 已 達 標準 。 所以 ， 你 要 設定 可以 用 數字 、 百分比 等 加以 衡量 的 標準 。 以下 是 針對 配送 部門 所 設 的 標準 範例 ： 　 各 週 準時 送達 的 百分比 　 各 週 所 送 貨物 和 文書 作業 相符 的 百分比 　 兩 小時 內 解決 其他 部門 要求 的 百分比 　 各 週 接獲 顧客 抱怨 的 次數 　 各 週 接獲 其他 部門 抱怨 的 次數 　 各 週 因 貨物 毀損 遭到 退貨 的 百分比 （ 這 個 百分比 越 低 越 好 ） 　 各 週 因 投遞 錯誤 而 遭到 退貨 的 百分比 （ 一樣 越 低 越 好 ） __UNDEF__ 切忌 好高騖遠 這時 你 可能 會 想 ， 如果 追求 的 是 顧客 百分之百 的 滿意 ， 這些 標準 的 設定 應該 是 非常 容易 。 你 真的 想要 每 個 標準 都 追求 百分之百 ， 或是 零 退貨率 之類 的 標準 嗎 ？ 是 ， 也 不 是 。 那 是 理想 中 的 數字 — — 夢 中 才 有 可能 達到 。 如果 你 一 開始 就 設定出 如此 完全 不切實際 、 不可能 達到 的 標準 ， 結果 只有 打擊 團隊 的 士氣 。 面對 一 場 還 沒 打 就 知道 穩輸 的 戰役 ， 沒有 人 會 全力以赴 的 。 所以 解決之道 是 要 夥同 你 的 團隊 ， 設定 一 套 大家 都 認為 可以 達成 的 標準 。 當 團隊 的 表現 持續 接近 單項 標準 的 時候 ， 再 召開 團隊 會議 ， 提高 該 項 標準 。 將 各 週 準時 送達 百分比 的 標準 提高 兩 個 百分點 ， 或是 將 各 週 接獲 顧客 抱怨 次數 的 標準 往 下