你 往往 找 不 到 所謂 的 罪魁禍首 。 但 你 務必 要 找出 錯誤 是 怎麼 產生 的 ， 並 在 有關 人員 的 同意 下 ， 採取 行動 防止 錯誤 再次 的 出現 。 因為 有 一 件 事 是 可以 確定 的 ： 如果 你 什麼 都 不 做 ， 錯誤 一定 會 再次 出現 。 要 實踐 你 的 顧客 服務 願景 ， 有 錯改 無赦 是 唯一 可行 的 方法 。 無論 你 的 公司 是 一致 接納 這樣 的 願景 ， 或是 現階段 只有 你 片面 推動 這 個 願景 ， 要 你 的 部門 接受 這樣 的 態度 都 不 是 難事 — — 而且 這 個 態度 可以 帶來 很 好 的 報酬 。 原因 在於 ， 如果 你 從不 犯 第二 次 相同 的 錯誤 ， 想想 看 以後 錯誤 會 減少 到 什麼 樣 的 程度 。 設定 標準 我們 直截了當 地 說明 如何 著手 實踐 顧客 服務 願景 。 一 開始 ， 你 必須 ： 　 找出 你 的 強勢 和 弱勢 　 認清 團隊 所 執行 的 每 一 項 工作 對 顧客 的 重要性 　 以 有 錯改無赦 的 態度 面對 任何 不 合 標準 的 事項 啊 哈 ！ 標準 。 這 正 是 接下來 要 討論 的 聰明 主題 。 如果 不 知道 願景 的 模樣 — — 你 的 目標 — — 著手 實踐 願景 也 只是 空談 罷了 。 你 知道 每 一 次 都 要 提供 無瑕 的 服務 ， 但 若 不 清楚 無瑕 服務 的 構成 要素 ， 實踐 起來 將 會 像是 無 頭 蒼蠅 一樣 。 好了 ， 那 無瑕 服務 的 構成 要素 到底 包含 些 什麼 ？ 你 和 你 的 團隊 必須 針對 每 一 項 主要 工作 詳細 地 討論 ， 找出 無瑕 服務 的 構成 要素 。 你們 應當 已經 知道 主要 的 工作 有 哪些 ， 還 有 它們 對 顧客 會 有 什麼 樣 的 影響 ， 所以 ， 第一 個 步驟 應該 是 相當 容易 。 下 一 個 步驟 是 針對 每 一 項 工作 設定 一 個 標準 。 記得 每 次 都 要 從 顧客 的 角度 來 設定 標準 。 想 一 想 顧客 要 些 什麼 、 期待 些 什麼 。 你 要 設定 什麼 樣 的 標準 呢 ？ 很 明顯 的 ， 你 需要 的 是 可以 衡量 的 標準 ， 否則 就 無從 得知 你 是否 已 達 標準 。 所以 ， 你 要 設定 可以 用 數字 、 百分比 等 加以 衡量 的 標準 。 以下 是 針對 配送 部門 所 設 的 標準 範例 ： 　 各 週 準時 送達 的 百分比 　 各 週 所 送 貨物 和 文書 作業 相符 的 百分比 　 兩 小時 內 解決 其他 部門 要求 的 百分比 　 各 週 接獲 顧客 抱怨 的 次數 　 各 週 接獲 其他 部門 抱怨 的 次數 　 各 週 因 貨物 毀損 遭到 退貨 的 百分比 （ 這 個 百分比 越 低 越 好 ） 　 各 週 因 投遞 錯誤 而 遭到 退貨 的 百分比 （ 一樣 越 低 越 好 ） __UNDEF__ 切忌 好高騖遠 這時 你 可能 會 想 ， 如果 追求 的 是 顧客 百分之百 的 滿意 ， 這些 標準 的 設定 應該 是 非常 容易 。 你 真的 想要 每 個 標準 都 追求 百分之百 ， 或是 零 退貨率 之類 的 標準 嗎 ？ 是 ， 也 不 是 。 那 是 理想 中 的 數字 — — 夢 中 才 有 可能 達到 。 如果 你 一 開始 就 設定出 如此 完全 不切實際 、 不可能 達到 的 標準 ， 結果 只有 打擊 團隊 的 士氣 。 面對 一 場 還 沒 打 就 知道 穩輸 的 戰役 ， 沒有 人 會 全力以赴 的 。 所以 解決之道 是 要 夥同 你 的 團隊 ， 設定 一 套 大家 都 認為 可以 達成 的 標準 。 當 團隊 的 表現 持續 接近 單項 標準 的 時候 ， 再 召開 團隊 會議 ， 提高 該 項 標準 。 將 各 週 準時 送達 百分比 的 標準 提高 兩 個 百分點 ， 或是 將 各 週 接獲 顧客 抱怨 次數 的 標準 往 下 調低 五 次 。 你 隨時 都 朝 顧客 百分之百 滿意 的 目標 前進 。 你 可能 永遠 也 達 不 到 這 個 目標 ， 但 你 無時 不 朝 這 個 方向 努力 。 其實 ， 你 可能 發現 ， 有些 標準 輕輕鬆鬆 就 可以 做到 百分之百 ， 有些 則 要 努力 許久 ， 另外 還 有 一些 — — 儘管 標準 可以 固定 設 在 百分之百 — — 總會 有 幾 週 落後 的 情形 。 例如 ， 要 做到 完全 不 接到 顧客 的 抱怨 就 是 一 項 不可能 的 任務 。 就算 是 一 個 從不 出錯 的 夢想 部門 或 夢想 公司 ， 偶而 還是 會 因為 他人 的 錯誤 而 接到 幾 次 顧客 的 抱怨 。 __UNDEF__ 腳踏實地 你 可 曾 待 過 這樣 的 公司 ， 每 個 人 都 花 很多 的 時間 冥想 ， 到頭來 卻 什麼 事 也 沒 做 。 這樣 的 公司 多得是 。 老實 講 ， 公司 運作 的 分析 和 只管 埋頭 做 事 之間 確實 是 很 難 加以 平衡 。 你 必須 將 自己 抽離 ， 客觀 地 檢討 目前 的 做法 。 分析 重要 或 做 事 重要 ， 雙方 各 有 其 支持 者 。 　 分析派 ： 如果 你 從不 衡量 自己 的 表現 ， 就 永遠 無法 得知 你 能不能 做 得 更 好 ， 以及 如何 做 得 更 好 。 設定 具有 挑戰性 但 又 可以 達成 的 標準 ， 接著 衡量 自己 的 表現 ， 看看 自己 有沒有 達到 標準 ， 這樣 才 能 確保 自己 提供給 顧客 的 是 最佳 的 服務 。 這 當然 免不了 一些 文書 作業 ， 一些 研究 數字 ， 以及 花費 在 探討 數字 所 代表 意義 的 時間 。 不過 ， 這 一切 都 是 值得 的 ； 這麼 做 讓 企業 可以 不斷 地 提升 其 服務 水準 。 　 “ 只管 行動 ”派 ： 持 相反 意見 的 實際派 經理 對 分析派 所 言 的 評語 是 ： “ 一 派 胡言” 。 認為 分析派 會 讓 整 個 公司 的 人 忙 於 處理 數字 和 文書 作業 ， 真正 有待 處理 的 工作 卻 一 件 也 沒有 做到 。 顧客 打電話 來 的 時候 ， 他們 盡忙著 數字 的 加總 ， 想 算出 上 個 星期 他們 接 了 多少 顧客 的 電話 ， 結果 反而 怠慢 了 電話 另 一 端 的 顧客 。 沒有 人 有 時間 進行 事 前 的 規劃 ， 大家 忙著 回顧 上 星期 或 上 個 月 發生 的 事 ， 還 有 比較 這些 資料 與 上上 星期 或 上上 個 月 的 資料 ， 所以 各 項 工作 都 沒有 進展 也 沒有 改進 。 Smart 經理 持 的 是 什麼 態度 ？ 他們 的 看法 如何 ？ 其實 ， Smart 經理 兩 種 看法 都 兼容並蓄 。 設定 標準 、 衡量 表現 、 找出 達到 標準 的 方法 ， 並 持續 地 提高 標準 當然 是 不可 少 的 工作 。 不然 ， 什麼 成就 也 談不上 — — 或是 標準 毫無 目標