原 三井 物產 經理 、 現任 所羅門 資產 管理 日本 公司 總經理 的 Misuo Kurobe 指出 ， 貿易 公司 （ 包括 他 先前 的 雇主 在 內 ） 對 投機 資本 仍 很 陌生 ， 但 已 投入 「 數千萬 美元 」 至 剛 成立 的 小 公司 。 連素 以 不 具 創新 思維 的 日本 銀行 業者 ， 也 開始 支援 新興 企業家 。 居住 在 日本 的 韓國人 孫正義 （ Masayoshi Son ） ， 能夠 在 沒有 擔保品 或 有力 贊助人 的 支持 下 ， 單單 以 一 項 極 有 希望 的 企畫案 ， 就 獲得 日本 銀行 機構 的 融資 ， 得以 成立 新 軟體 配銷 公司 軟體 銀行 （ Softbank Corp .
 
） ， 就 是 日本 步入 全新 未來 的 另 一 顯著 徵兆 。 他 的 成功 也 證明 日本 的 劇烈 改變 ， 因為 若 在 不久 前 ， 銀行 必 會 因 風險 與 民族 背景 為由 ， 立即 拒絕 他 的 企畫 提案 。 儘管 1990年代 曾 發生 普遍 的 經濟 蕭條 ， 但 近年 來 許多 新 企業 因 獲得 融資 而 成功 的 案例 屢見不鮮 ， 充分 證明 日本 有 能力 重定 其 基本 經濟 的 走向 。 南部 靖之 （ Yasuyuki Nambu ） 就 把握 撤銷 管制 的 機會 ， 成立 短期 職業 介紹所 ； 數 年 前 ， 這 種 公司 在 日本 根本 不 存在 ， 但是 隨著 日本 經濟 轉向 服務業 ， 員工 的 雇用 需要 更多 彈性 ， 此 新興 行業 也 必 將 興盛 發展 。 尾崎憲一 （ Kenichi Ozaki ） 也 獲得 了 融資 ， 在 日本 的 網際網路 開始 盛行 之前 ， 率先 成立 了 網際網路 服務 供應商 Bekkoame； H .
 
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企業 原本 以 供應 特價 機票 起家 ， 但 即將 發展 至 可 向 日本 三 大 國內 航空 公司 挑戰 的 規模 ； 原 為 地圖 繪製 人員 的 大迫忍 （ Shinobu Osako ） 也 獲得 資金 ， 得以 成立 Zenrin 公司 ， 專門 開發 汽車 導航 系統 使用 的 軟體 。 也許 其中 最 能 代表 日本 已 轉向 新 方向 的 例子 ， 是 由 出繩 良人 （ Yoshita Denawa ） 創立 的 成功 企業 D .
 
__UNDEF__ Brain 證券 公司 （ D .
 
__UNDEF__ Brain Securities ， 該 公司 原本 就 取 英文 的 公司 名 ） ， 以 提供 買賣 未 上市 的 小型 成長 公司 股票 的 市場 。 實際 上 ， 這 是 一 家 具有 先進 科技 的 資本 市場 服務 公司 ， 專門 協助 其他 領域 的 服務 公司 取得 融資 。 ◎ 發展 多樣化 的 企業 關係 日本 舊有 的 「 經連 」 逐漸 瓦解 ， 也 預示 這 類 改變 的 來臨 。 本 書 第三 章 中 曾 論述 ， 1990年代 的 經濟 挫敗 ， 使 交叉 持股 並 透過 採購 模式 互相 支援 的 經連 關係 開始 分裂 。 小型 企業 業務 的 成長 與 製造業 外移 的 趨勢 ， 使 分裂 更形 劇烈 。 例如 ， 日本 最 大 的 汽車 集團 豐田 公司 的 關係 企業 Asin Seiki Co .
 
， 和 豐田 最 大 的 競爭 者 日產 汽車 公司 的 關係 企業 Unisia Jecs Corp .
 
， 在 中國 成立 一 家 合資 子公司 ， 在 南京 製造 離合器 。 有時 整 個 經連 體系 都 開始 重視 這些 改變 。 最近 三 家 小型 個人電腦 製造商 ─Altus ， Akia 和 Sangi 所 採取 的 行動 ， 就 代表 此 趨勢 已經 開始 。 這 三 家 公司 都 是 在 沒有 任何 經連 的 關係 ， 甚至 沒有 任何 製造 設備 之下 成立 的 。 它們 只有 管理 與 設計 能力 ， 將 產品 的 製造 外包給 國內 的 大 公司 以及 日本 移植 海外 的 產業 ， 並 透過 大型 零售商 和 批發商 來 安排 配銷 。 最後 他們 的 業績 擊敗 日本 的 大 企業 如 NEC 、 東芝 和 日本 IBM 等 。 這些 沒有 任何 背景 的 小 公司 ， 成功 的 把 產品 和 配銷 業務 轉包給 數十 年 來 控制 日本 承包 業務 的 經連 資深 成員 。 在 此 過程 中 ， 這些 總部 公司 可 說 是 已 完全 成為 純粹 的 管理 與 設計 中心 。 長久以來 ， 日本 一直 強調 大型 企業 、 量產 、 共識 、 經連 成員 之間 的 合作 ， 但 如今 這些 普遍性 的 變動 ， 卻 使 企業 關係 更 有 彈性 並 更 切合 實際 。 管理 階層 開始 揚棄 以往 對 市場 佔有率 的 重視 。 當然 ， 爭取 市場 佔有率 一度 是 企業 最 重要 的 的 支柱 ， 因為 當時 量產 顯然 是 日本 唯一 的 發展 途徑 ， 而 大型 企業 能 藉由 規模 經濟 來 獲取 重要 的 競爭力 。 但是 在 未來 ， 日本 將 不再 是 製造 基地 ， 此 舊 方式 也 不再 適用 。 日本 勞工 將 不再 大量 生產 ， 而 將 負責 協調 在 全球 不同 地點 製造 的 產品 。 在 此 環境 下 ， 企業 規模 與 規模 經濟 將 具有 完全 不同 的 意義 。 日本 的 管理 階層 也 已 察覺 此 變化 ， 開始 調整 其 思考 模式 。 他們 稱 此 改變為 「 事業 再 構策 」 （ risutora ） ， 即 「 重組 」 （ restructuring ） 之 意 。 日本 企業 不再 獨重 企業 規模 ， 而是 和 許久 以前 有 相同 經驗 的 西方 夥伴 一樣 ， 改 從 企業 獲利性 的 角度 來 思考 ， 並 以 企業 在 股票 、 資本 或 投資 方面 的 收益 為 衡量 標準 。 這 種 衡量 企業 成功 與否 的 新 標準 ， 對 新一代 的 經理人 與 規畫人 ─ 總部 人員 ─ 而言 ， 要 有用 得多 ， 他們 的 工作 將 日益 趨向 於 評估 比較 各自 獨立 的 業務 ， 以 決定 收入 的 來源 ， 更 重要 的 是 ， 思考 該 把 公司 的 資金 轉往 何處 。 數 年 前 ， 所有 日本 企業 都 只 重視 總收益 和 市場 佔有率 ， 但 最近 由 日本 一流 企業 刊物 《 日經 週刊 》 （ The Nikkei Weekly ） 進行 的 調查 顯示 ， 每 五 家 日本 企業 中 ， 就 有 一 家 是 以 股利 來 衡量 公司 的 獲利 能力 。 在 預期 日本 將 發生 許多 變化 ， 而 日本 經濟 也 必須 重新 定向 以 迎接 亞洲 分工 時代 的 來臨 之下 ， 三菱 物產 認為 這 種 新 的 企業 經營 法 ， 攸關 企業 能否 發展出 「 健全 的 全球 策略 」 （ sound global strategy ） 。 金融 市場 與 日圓 的 國際化 在 日本 轉型為 亞洲 新 經濟 網絡 的 總部 時 ， 金融 將 扮演 非常 特別 的 角色 。 過去 日本 的 銀行 靠 規模 龐大 而 成功 ， 但 在 新 經濟 環境 中 ， 日本 的 金融 體系 必須 更為 敏感 並 善用 才能 。 日本 未來 必須 協調 全球 或 地區 的 經濟 網絡 ， 因而 需要 卓越 的 金融 技巧 ， 才 能 決定 哪些 活動 和 哪些 子公司 是 好 的 投資 ， 需要 挹注 額外 的 融資 以利 公司 進行 擴張 。 日本 金融 的 角色 將 日益 擴大 ， 使 日本 得以 將 總部 功能 擴展 至 日本 外移 的