， 以及 淡化 階層 組織 的 垂直 關係 。 此外 ， 信任 與 符號 是 在 團隊 裡 有 一般性 ， 換句話說 ， 並非 固定 於 特定 機器 設備 的 人力 資產 ， 因此 ， 這 種 成員 可以 被 配置到 廠商 內部 的 任何 部門 。 而且 由於 外面 的 人 沒有 這 種 資產 ， 所以 不 容易 替代 內部 的 成員 。 資產 取向 與 團隊 取向 並 不 是 互相 排除 的 ， 而是 互補 的 。 現代 廠商 應該 有 兩 個 面相 ， 這 也 意味 著 廠商 具備 兩 種 抑制 交易 成本 的 機制 ， 以及 這些 機制 所 決定 的 兩 種 邊界 ， 不過 ， 廠商 間 的 環境 、 內部 資源 以及 策略 之 差 ， 應該 造成 兩 種 機制 的 強弱 不同 。 二 、 日商 的 組織 特性 過去 大部分 的 研究 都 顯示 日商 有 不少 的 團隊 成分 。 實證 研究 方面 ， 勞動 經濟學 的 學者 檢討 長期 雇用 制度 、 年功 薪資 制度 等 日商 的 組織 特性 3 。 小野 （1989） 結合 Arrow 的 信任 與 日本 傳統 的 haenuki （ 生拔 ） 解釋 日商 的 長期 雇用 。 Haenuki 是 指 學校 畢業 後 就 進入 且 一直 留在 一 家 廠商 的 員工 。 在 日本 社會 中 ， 這 種 員工 被 視為 有 高度 忠誠 ， 也就是說 ， 廠商 對 他 十分 信任 ， 因此 廠商 重用 他 。 小野用 統計 資料 表示 ， 上市 公司 的 管理 人員 中 ， haenuki 佔 75％ 左右 。 企管 研究 也 提出 日商 的 團隊 面相 。 加護野 、 野中 、 木神原 、 奧村 （1983） 以 問卷 調查 及 事例 研究 ， 進行 日 美 廠商 的 比較 分析 ， 他們 發現 有些 事實 顯示 日商 的 團隊 成分 多於 美商 。 舉 個 例子 來 說 ， 第一 ， 就 資源 的 累積 與 利用 而言 ， 日商 重視 人力 資源 ， 美商 重視 由 財務 觀點 衡量 的 經營 資源 。 第二 ， 為了 建立 競爭 優勢 ， 在 日商 中 ， 按照 領導人 所 提 的 目標 ， 以 動員 所有 階層 員工 的 智慧 ； 美商 在 決策 上 則 由 一 群 精英 扮演 重要 的 角色 。 第三 ， 日商 的 組織 特性 是 集團 動態 （ group dynamics ） ， 即 藉由 以 集團 為 中心 的 人 與 人間 直接 互相 作用 ， 進行 決策 及 執行 ； 美商 的 組織 特性 是 官僚 動態 （ bureaucratic dynamics ） ， 其 核心 是 透過 階層 的 決策 運作 等 。 最近 ， 稻 上 、 連合 總合 生活 開發 研究所 編 （2000） 進行 相關 問卷 調查 ， 其 對象 是 東京 證券 市場 上市 公司 的 之 會長 （ chairman ） 、 社長 （ president ） 等 經營 負責人 ， 他們 的 發現 符合 團隊 取向 所 揭示 的 組織 特性 ： 第一 ， 四分之三 的 回答 者 原 為 該 公司 的 員工 ， 而且 剩下 的 四分之一 其 半數 是 從 母公司 或 關係 企業 來 的 。 第二 ， 會長 與 社長 之外 的 董事 中 大部分 都 有 主管 的 業務 ， 而且 他們 的 報酬 主要 來自於 業務 。 稻上 等 稱 此 為 日商 董事 的 高程度 「 員工性 」 。 第三 ， 八成 的 回答 者 表示 ， 大 股東 對 平常 的 經營 不 表達 意見 。 第四 ， 將近 九成 的 回答 者 表示 ， 公司 的 利害 關係人 （ stake holder ） 不 只 是 股東 ， 因此 ， 公司 的 經營 也 應該 適當 地 反映 股東 之外 利害 關係人 的 意向 。 只有 不到 一成 的 人 回答 ， 公司 是 股東 所有 的 ， 員工 只 是 生產 要素 之 一4 。 實證 研究 的 累積 及 石油 危機 之後 日本 經濟 的 良好 表現 ， 促使 以 經濟 理論 解釋 日商 5 。 青木昌彥 為 這 種 研究 方向 的 代表 。 他 早期 的 研究 認為 ， 股東 與 員工 合營 日商 （ 青木, 1984; __UNDEF__ 1989; __UNDEF__ 1992 ） ， 後來 他 強調 經營權 的 歸屬 取決 於 廠商 的 經營 狀態 （ 青木, 1995 ； 青木 、 奧野 編, 1996 ） ， 亦即 只要 沒有 問題 ， 員工 可 保有 經營權 ， 然而 一旦 發生 問題 ， 經營權 就 移轉到 廠商 外面 的 債權 者 ， 尤其 是 主力 銀行 （ main bank ） 。 青木 進而 建立 一 個 模型 ， 以 探討 員工 根據 何 種 因素 可 掌握 一 部分 的 經營權 （ 青木, 1989 ） 。 基於 他 的 模型 ， 在 某些 條件 下 因 發生 意外 而 需要 調整 時 ， 基層 或 中層 員工 直接 進行 的 水平 調整 可 達成 之 效率 ， 高於 透過 上 層 才 決策 的 階層 調整 之 效率 ， 而且 如此 所 產生 的 準租 （ 效率 之 差異 ） 歸屬於 員工 集團 ， 這 就 是 員工 可 影響到 經營 的 基礎 。 雖然 青木 自己 未 說 得 很 清楚 ， 但 容易 了 解 本 文 所 指 的 信任 與 符號 可 提高 水平 調整 的 效率 。 伊丹 （2000） 提示 「 員工 主權型 廠商 」 的 概念 ， 即 廠商 的 主權 應該 歸屬於 核心 員工 與 核心 股東 ， 而且 前者 的 主權 應該 大於 後者 。 這 個 概念 基本 上 與 團隊 取向 相等 。 他 認為 日商 是 員工 主權型 廠商 ， 並 表示 這 種 形態 的 廠商 經濟 上 合理 、 制度 上 有效 、 歷史 上 適合 日本 社會 。 不過 ， 日商 從未 發展 控制 經營 負責人 的 機制 ， 因而 造成 泡沫 經濟 及 之後 的 經營 問題 。 他 依據 這 種 反省 ， 主張 「 日商 統治 制度 」 （ corporate governance ） 的 重建 ， 甚至 公司法 的 修改 。 在 此 ， 將 這些 研究 歸納成 下面 的 命題 ： 日商 相當 符合 團隊 取向 所 示 的 廠商 模式 ， 也就是說 它 可 被 視為 員工 所 構成 的 團隊 。 在 組織 運作 上 ， 團隊 特定 的 無形 資產 就 是 信任 與 符號 ， 扮演 著 關鍵 的 角色 。 這些 無形 資產 唯有 透過 團隊 成員 的 長期 且 頻繁 的 交際 才 能 產出 的 ， 因此 ， 日商 發展 長期 雇用 制度 以及 重用 資深 員工 ， 尤其 是 haenuki 。 參 、 在 台 日商 的 實證 分析 一 、 假說 在 此 ， 將 上面 的 命題 應用到 日商 的 國際 活動 。 目前 有 很多 日商 已 轉到 外國 投資 ， 設立 子公司 。 既然 海外 子公司 也 是 廠商 的 一 部分 ， 日商 擬用 信任 與 符號 管理 之 ， 但是 子公司 的 當地 員工 沒有 這 種 資產 ， 只有 日本 總公司 中 積累 年資 的 員工 才 有 。 由 此 導出 一 個 假說 ： 日商 為了 用 團隊 特定 的 資產 管理 海外 子公司 ， 派遣 總公司 的 員工 當作 母公司 與 子公司 間 的 橋樑 。 相對 而言 ， 由於 美商 及 歐商 較 符合 資產 取向 所 示 的 組織 特性 ， 它們 應該 不 太 重視 利用 信任 與 符號 的 管理 方式 。 因此 ， 透過 檢討 下面 的 兩 個 實證 假說 ， 可以 驗證 這 個