中 大部分 都 有 主管 的 業務 ， 而且 他們 的 報酬 主要 來自於 業務 。 稻上 等 稱 此 為 日商 董事 的 高程度 「 員工性 」 。 第三 ， 八成 的 回答 者 表示 ， 大 股東 對 平常 的 經營 不 表達 意見 。 第四 ， 將近 九成 的 回答 者 表示 ， 公司 的 利害 關係人 （ stake holder ） 不 只 是 股東 ， 因此 ， 公司 的 經營 也 應該 適當 地 反映 股東 之外 利害 關係人 的 意向 。 只有 不到 一成 的 人 回答 ， 公司 是 股東 所有 的 ， 員工 只 是 生產 要素 之 一4 。 實證 研究 的 累積 及 石油 危機 之後 日本 經濟 的 良好 表現 ， 促使 以 經濟 理論 解釋 日商 5 。 青木昌彥 為 這 種 研究 方向 的 代表 。 他 早期 的 研究 認為 ， 股東 與 員工 合營 日商 （ 青木, 1984; __UNDEF__ 1989; __UNDEF__ 1992 ） ， 後來 他 強調 經營權 的 歸屬 取決 於 廠商 的 經營 狀態 （ 青木, 1995 ； 青木 、 奧野 編, 1996 ） ， 亦即 只要 沒有 問題 ， 員工 可 保有 經營權 ， 然而 一旦 發生 問題 ， 經營權 就 移轉到 廠商 外面 的 債權 者 ， 尤其 是 主力 銀行 （ main bank ） 。 青木 進而 建立 一 個 模型 ， 以 探討 員工 根據 何 種 因素 可 掌握 一 部分 的 經營權 （ 青木, 1989 ） 。 基於 他 的 模型 ， 在 某些 條件 下 因 發生 意外 而 需要 調整 時 ， 基層 或 中層 員工 直接 進行 的 水平 調整 可 達成 之 效率 ， 高於 透過 上 層 才 決策 的 階層 調整 之 效率 ， 而且 如此 所 產生 的 準租 （ 效率 之 差異 ） 歸屬於 員工 集團 ， 這 就 是 員工 可 影響到 經營 的 基礎 。 雖然 青木 自己 未 說 得 很 清楚 ， 但 容易 了 解 本 文 所 指 的 信任 與 符號 可 提高 水平 調整 的 效率 。 伊丹 （2000） 提示 「 員工 主權型 廠商 」 的 概念 ， 即 廠商 的 主權 應該 歸屬於 核心 員工 與 核心 股東 ， 而且 前者 的 主權 應該 大於 後者 。 這 個 概念 基本 上 與 團隊 取向 相等 。 他 認為 日商 是 員工 主權型 廠商 ， 並 表示 這 種 形態 的 廠商 經濟 上 合理 、 制度 上 有效 、 歷史 上 適合 日本 社會 。 不過 ， 日商 從未 發展 控制 經營 負責人 的 機制 ， 因而 造成 泡沫 經濟 及 之後 的 經營 問題 。 他 依據 這 種 反省 ， 主張 「 日商 統治 制度 」 （ corporate governance ） 的 重建 ， 甚至 公司法 的 修改 。 在 此 ， 將 這些 研究 歸納成 下面 的 命題 ： 日商 相當 符合 團隊 取向 所 示 的 廠商 模式 ， 也就是說 它 可 被 視為 員工 所 構成 的 團隊 。 在 組織 運作 上 ， 團隊 特定 的 無形 資產 就 是 信任 與 符號 ， 扮演 著 關鍵 的 角色 。 這些 無形 資產 唯有 透過 團隊 成員 的 長期 且 頻繁 的 交際 才 能 產出 的 ， 因此 ， 日商 發展 長期 雇用 制度 以及 重用 資深 員工 ， 尤其 是 haenuki 。 參 、 在 台 日商 的 實證 分析 一 、 假說 在 此 ， 將 上面 的 命題 應用到 日商 的 國際 活動 。 目前 有 很多 日商 已 轉到 外國 投資 ， 設立 子公司 。 既然 海外 子公司 也 是 廠商 的 一 部分 ， 日商 擬用 信任 與 符號 管理 之 ， 但是 子公司 的 當地 員工 沒有 這 種 資產 ， 只有 日本 總公司 中 積累 年資 的 員工 才 有 。 由 此 導出 一 個 假說 ： 日商 為了 用 團隊 特定 的 資產 管理 海外 子公司 ， 派遣 總公司 的 員工 當作 母公司 與 子公司 間 的 橋樑 。 相對 而言 ， 由於 美商 及 歐商 較 符合 資產 取向 所 示 的 組織 特性 ， 它們 應該 不 太 重視 利用 信任 與 符號 的 管理 方式 。 因此 ， 透過 檢討 下面 的 兩 個 實證 假說 ， 可以 驗證 這 個 假說 。 （ 實證 假說 1 ） 針對 員工 中母 國籍 員工 所 佔 的 比例 ， 日商 高於 其他 的 外商 。 （ 實證 假說 2 ） 就 經營 負責人 而言 ， 日商 比 其他 的 外商 更多 派遣 母國人 。 針對 日商 海外 子公司 的 母國人 比例 已 有 一些 研究 ， 都 支持 上面 的 假說 。 Tung （1982） 與 Kopp （1994） 為了 分析 人力 資源 政策 與 相關 問題 之間 的 關聯 6 ， 對 日 美 歐 的 大型 跨國 公司 進行 問卷 調查 ， 其 結果 皆 為 不管 經營 負責人 、 管理 人員 或 一般 員工 ， 母國人 所 佔 的 比例 ， 日商 都 高於 美商 與 歐商 。 白木 （1995） 對 在 印尼 的 外商 進行 問卷 調查 ， 得到 131 家 的 樣本 ， 這 也 顯示 日商 的 外籍 員工 比例 高於 歐美商 及 四小龍 的 廠商 。 相對於 前面 三 者 ，吉原 （1996） 所 做 的 不 是 比較 研究 ， 但是 ， 對 本 文 的 研究 有 不少 幫助 。 他 於 1993年 與 1994年 實施 問卷 調查 ， 前者 的 對象 是 跨國化 日商 的 總公司 ， 後者 的 對象 為 在 美國 、 英國 、 德國 、 新加坡 及 台灣 之 一 的 日商 子公司 。 其 研究 結果 基本 上 支持 上面 的 假說 ， 例如 海外 子公司 的 經營 負責人 （ 社長 ） 中 ， 日本人 明顯 多於 當地人 ， 當地人 擔任 經營 負責人 有 何 種 問題 ？ 總公司 的 回答 中 ， 多數 認為 「 子公司 不一定 服從 總公司 的 方針 及 策略 」 ， 其次 為 「 當地 負責人 與 派遣 的 日本人 間 會 發生 問題 」 ， 以及 「 子公司 與 總公司 間 的 關係 不 夠 順利 」 ； 子公司 的 回答 也 差不多 。 他 再 問及 經營 負責人 的 當地化 有 何 種 困難 ？ 子公司 的 主要 回答 為 「 日商 管理 靠 人 的 成分 較多 」 ， 以及 「 日語 的 特殊性 」 7 。 雖然 這些 研究 值得 參考 ， 但 都 有 缺點 ， 因為 Tung 與 Kopp 的 問卷 調查 以 母公司 為 對象 ， 所以 無法 控制 有 些 條件 ， 並且 不 容易 深化 。 白木 只有 分析 員工 總數 中 的 外籍 員工 比例 ， 吉 原則 未 比較 日商 與 其他 國家 的 跨國 公司 。 下面 的 分析 彌補 這些 過去 研究 的 弱點 。 二 、 分析 方法 首先 ， 用 經濟部 投資 審議 委員會 的 資料 （ 1987; 1997 ） 8 檢討 外商 中 的 外籍 員工 比例 ， 因為 這 份 報告 中 有 在 台 外商 的 員工 總數 及 外籍 員工 人數 ， 並且 將 外商 的 母國 分類 到 日本 、 美國 、 歐洲 及 其他 國家 ， 所以 可以 算出 各 外商 的 員工 中 外籍 員工 之 比例 。 由於 大部分 的 外籍 員工 應該 是 母國 總公司 派遣 來 的 ， 所以 可以 用 這 個 比例 驗證 上面 的 假說 。 這 份 報告 中 也 有 行業別 、 職務別 的 資料 ， 以便 更 詳細 的 分析