條件 ， 並且 不 容易 深化 。 白木 只有 分析 員工 總數 中 的 外籍 員工 比例 ， 吉 原則 未 比較 日商 與 其他 國家 的 跨國 公司 。 下面 的 分析 彌補 這些 過去 研究 的 弱點 。 二 、 分析 方法 首先 ， 用 經濟部 投資 審議 委員會 的 資料 （ 1987; 1997 ） 8 檢討 外商 中 的 外籍 員工 比例 ， 因為 這 份 報告 中 有 在 台 外商 的 員工 總數 及 外籍 員工 人數 ， 並且 將 外商 的 母國 分類 到 日本 、 美國 、 歐洲 及 其他 國家 ， 所以 可以 算出 各 外商 的 員工 中 外籍 員工 之 比例 。 由於 大部分 的 外籍 員工 應該 是 母國 總公司 派遣 來 的 ， 所以 可以 用 這 個 比例 驗證 上面 的 假說 。 這 份 報告 中 也 有 行業別 、 職務別 的 資料 ， 以便 更 詳細 的 分析 。 其次 ， 就 經營 負責人 而 言 ， 因為 沒有 總合性 的 資料 ， 所以 用 各 種 資料 計算 各 外商 經營 負責人 中母 國人 的 比例 。 第一 個 步驟 是 由 中華 徵信所 （1997） 在 前 2,016 家 民營 製造商 中 抽出 所有 的 外商 ， 也 就 是 173 家 。 第二 ， 用 經濟部 投資 審議 委員會 （1998） 及 東洋 經濟 新 報社 （ 年鑑 ） 認定 各 外商 的 母國 ， 結果 是 日商 81 家 9 、 美商 28 家 、 歐商 20 家 ， 其他 的 46 家 是 從 其他 國家 來 的 或是 無法 確定 母國 的 。 第三 ， 根據 中華 徵信所 （1995；1997） 及 東洋 經濟 新 報社 （ 年鑑 ） 找出 各 外商 的 董事長 與 總經理 的 姓名 ， 來 區分 他們 為 華人 或者 非 華人 。 大部分 的 非 華人 應該 是 總公司 所 派遣 的 。 三 、 分析 結果 （一） 外籍 員工 的 比例 由 表 一 與 表 二 可 見 ， 日商 外籍 員工 的 比例 明顯 高於 美商 及 歐商 。 1985年 ， 日商 有 1.1％ 的 外籍 員工 ， 但 歐美商 僅 0.4％ 的 外籍 員工 ， 雖然 後來 大量 來 台 投資 增高 了 所有 外商 的 外籍 員工 比例 ， 不過 日商 與 歐美商 之間 的 差異 仍 未 改變 。 1995年 日 美 歐商 各 有 2.4％ 、 0.7％ 及 1.1％ 的 外籍 員工 ， 這 種 差別 並 不 是 行業 分布 所 造成 的 ， 過半數 行業 的 日商 有 比 歐美商 更 高 比例 的 外籍 員工 。 1985年 ， 十四 個 行業 中 有 九 個 行業 的 日商 之 外籍 員工 比例 高於 歐美商 ， 其他 的 五 個 行業 ， 歐商 的 外籍 員工 比例 最 高 。 1995年 的 情形 也 差不多 ， 可 比較 的 十六 個 行業 中 最 高 外籍 員工 比例 的 行業數 ， 日商 有 十 個 ， 歐商 有 五 個 ， 美商 僅有 一 個 。 接著 觀察 行政 管理 及 技術人員 中 的 外籍 員工 比例 ， 這 兩 種 比例 應該 更 適合 驗證 上述 的 假說 ， 其 理由 有 二： 第一 ， 因為 團隊 特定 的 資產 在 行政 管理 及 技術 上 可 發揮 功能 ， 所以 這些 比例 的 差別 較 正確 地 反映 其 重要 程度 。 第二 ， 員工 總數 中 外籍 員工 的 比例 會 受到 廠商 規模 的 影響 。 分析 的 結果 是 ， 日商 與 歐美商 間 的 差異 更 顯現 於 這 兩 種 比例 上 。 針對 1985年 行政 管理 人員 外籍 員工 的 比例 ， 日商 為 3.3％ ， 美商 1.8％ ， 歐商 只有 0.9％ ， 十四 個 行業 中 ， 日商 有 最 高 比例 的 行業 佔 十 個 。 1995年 的 情形 基本 上 也 一樣 ， 日商 有 2.4％ 的 比例 ， 明顯 地 高於 美商 的 0.8％ 與 歐商 的 1.2％ ， 十六 個 行業 中 ， 日商 仍 在 十 個 行業 佔有 最 高 比例 。 在 技術人員 方面 ， 日商 與 歐美商 間 的 外籍 員工 比例 差距 更 大， 1985年 日商 有 4.5％ ， 但 歐美商 各 為 2.3％ 與 0.7％ 。 除了 服務業 外 ， 日商 在 其他 所有 行業 的 比例 都 最 高 。 日商 的 外籍 技術人員 比例 在 1995年 大幅 提高 ， 超過 10％ ， 美商 亦 提高 了 ， 但 仍 只 有 1.7％ ， 歐商 的 比例 依舊 為 2.3％ 。 十六 個 行業 中 ， 日商 佔 最 高 比例 的 有 十一 個 行業 。 由此可見 ， 日商 的 外籍 員工 比例 的確 高於 歐美商 ， 也就是說 ， 這 個 事實 支持 本 文 的 假說 。 （二） 董事長 與 總經理 的 籍貫 就 經營 負責人 籍貫 的 分析 結果 都 支持 上面 的 假說 。 表 三 顯示 ， 日商 的 非 華人 董事長 比例 比 美商 高 一點 ， 但 與 歐澳商 之間 的 差異 不 太 清楚 。 不過 ， 就 總經理 的 籍貫 而言 ， 日商 與 其他 外商 間 的 差距 非常 大 ， 日商 的 華人 總經理 不到 四分之一 ， 但 美商 及 歐澳商 至少 超過 六成 。 值得 注意 的 是 ， 日商 的 非 華人 總經理 比例 高於 非 華人 董事長 的 比例 ， 針對 這 點 ， 美商 及 歐澳商 與 日商 相反 ， 非 華人 董事長 的 比例 較 高 ， 非 華人 總經理 的 比例 很 低 。 以下 本 文 將 進一步 檢視 董事長 與 總經理 的 搭配 比例 ， 以 使 這 種 特性 更 明顯 ： 第一 ， 美商 中 只有 少數 選擇 華人 董事長 與 非 華人 總經理 這 個 搭配 ， 甚至 歐澳商 連 一 家 也 沒 選 ； 相反地 ， 就 日商 而 言 ， 這 種 搭配 是 第二多 的 選擇 。 第二 ， 日商 最 迴避 的 選擇 是 非 華人 董事長 與 華人 總經理 的 搭配 ， 不過 ， 選擇 這 種 搭配 的 美商 及 歐澳商 之 比例 高於 日商 。 本文 的 假說 可以 解釋 這樣 的 現象 。 雖然 廠商 之間 或多或少 有 差別 ， 但 董事長 原則上 是 最 高 決策 者 ， 總經理 的 主要 角色 是 日常 的 管理 。 由於 日商 之 團隊 特定 的 資產 在 廠商 的 日常 運作 上 發揮 其 效能 ， 所以 總經理 應該 由 總公司 所 派遣 的 人 來 擔任 ， 而且 由於 這 種 總公司 與 子公司 間 的 順暢 交流 產生 競爭力 的 基礎 ， 儘管 不 具 信任 與 符號 的 華人 任 董事長 ， 只要 總經理 具備 這些 資產 ， 總公司 仍 可 透過 日籍 總經理 掌握 對 子公司 的 實際 控制權 。 美商 及 歐澳商 不 重視 團隊 特定 的 資產 ， 因此 不 需要 派 人 擔任 總經理 。 就 董事長 而言 ， 他們 或許 較 考量 決策 的 品質 ， 而 不 太 重視 當地人 或 母國人 。 接下來 ， 利用 表 三 的 資料 ， 進一步 檢證 本 文 假說 的 效度 與 信度 。 首先 ， 規模 較 大 的 外商 與 表 三 的 一百多 家 有無 不同 的 特性 ？ 表 四 顯示 ， 民營 製造廠 排名 在 前 一百 名 、 前 二百 名 、 前 三百 名 的 外商 經營 負責人 籍貫 比例 。 表 上 的 比例