、 全球化 的 潮流 不斷 地 加速 ； 三 、 台灣 經濟 的 結構 變動 很 快 且 很 大 。 日商 的 組織 機制 是否 有效 地 因應 這些 變化 ？ a 公司 是 適合 上面 目的 的 研究 對象 。 第一 ， a 公司 自 1960年代 成立 以來 一直 是 在 台 日商 中 的 龍頭 ， 可以 代表 台灣 經濟 中 日商 所 佔 的 位置 。 第二 ， 因為 a 公司 可以 說 是 在 台 日商 中 歷史 最 悠久 的 一 家 ， 所以 應該 累積 人才 等 不少 的 資源 。 這些 資源 的 利用 情形 是 一 個 重要 觀點 。 第三 ， a 公司 屬於 電子業 ， 即 受到 上述 變化 影響 最 大 的 行業 。 第四 ， a 公司 的 母公司 為 A 公司 ， 即 日本 最 大 電子廠 之 一 ， 也 是 最 大 跨國 公司 之 一 。 因此 ， 為了 檢討 日本 經濟 的 國際化 ， A 公司 的 策略 與 行為 是 不可 缺少 的 焦點 。 再者 ， 雖然 a 公司 屬於 舊 形態 12 的 海外 子公司 ， 但 其 是 A 公司 轄下 規模 很 大 的 子公司 ， 因而 不能 輕視 。 a 公司 的 簡史 如下 所 述 。 1962年 成立 ， 開始 生產 收音機 、 電唱機 及 揚聲機 ， 後來 漸漸 地 擴大至 所有 的 家電 產品 以及 壓縮機 、 線圈 、 馬達 等 零組件 。 a 公司 剛 成立 時 以 內銷 為主 ，但 1967年 第一 次 外銷 電晶體 收音機 之後 ， 外銷 了 多 種 家電 產品 ， 目前 的 外銷 比率 是 四成 。 1995年 在 廈門 設立 子公司 ， 作為 低層級 產品 移轉 的 新 據點 。 首先 檢討 a 公司 經營權 的 所在 。 a 公司 是 A 公司 與 台灣 B 公司 合資 而 成立 的 ， B 公司 原來 是 A 公司 的 在 台 代理商 ， A 公司 持有 過半數 的 股份 ， 即 控制 a 公司 的 基礎 ， 不過 ， 直接 的 控制 手段 是 透過 總公司 所 派遣 的 日籍 總經理 。 因而 第一 任 之外 的 歷任 董事長 都 是 由 B 公司 所 擔任 ， 而 他們 平常 對 a 公司 的 經營 影響力 不 大 。 上 一 節 所 述 的 台籍 董事長 與 日籍 總經理 之 搭配 ， 實際 上 即 是 如此 運作 。 接下來 分析 a 公司 日籍 員工 的 角色 。 a 公司 目前 有 3400多 名 員工 （ 包括 一 家 專事 銷售 的 子公司 ） ， 其中 有 31 個 日籍 員工 （ 包括 總經理 與 1 位 董事 ） 。 除了 總經理 、 董事 及 5 位 幕僚 外 ， 其他 24 個 日籍 員工 都 屬於 五 個 事業部 與 兩 個 銷售 部門 （ 包括 上述 的 子公司 ） 。 音響 、 影像 事業部 及 空調 事業部 的 負責人 是 日籍 ， 其他 22 個 日籍 員工 都 擔任 顧問 （ advisor ） ， 他們 的 主要 角色 是 a 公司 與 A 公司 間 的 中介 ， 原則上 沒有 決策 的 權限 與 責任 。 不過 就 a 公司 而言 ， 中介 是 運作 上 關鍵 的 角色 ， 因為 將 原型 改成 合於 台灣 市場 的 產品 之外 ， a 公司 基本 上 不 具備 技術 開發 的 能力 ， 所以 新 產品 的 引進 以及 生產 方式 的 大幅 改造 ， 都 必須 仰賴 A 公司 的 幫助 。 此時 ， 日籍 員工 發揮 其 中介 功能 ， 以 使 A 公司 順利 地 移轉 新 的 技術 給 a 公司 。 由 本 文 的 取向 來 看 ， 只有 具備 信任 與 符號 的 日籍 員工 ， 才 能 當作 中介人 。 尤其 值得 注意 的 是 A 公司 的 組織 結構 。 A 公司 從 早期 便 開始 發展 事業部 制度 ， 各 事業部 具備 行銷 、 產品 開發 、 製造 等 一 整 套 功能 。 按照 本 文 的 架構 ， 各 事業部 可以 說 是 A 公司 之下 的 次 團隊 ， 因此 ， a 公司 所 需要 的 技術 都 是 由 A 公司 的 相關 事業部 所 提供 。 a 公司 各 事業部 的 日籍 員工 在 日本 時 原 屬於 總公司 的 同 一 事業部 ， 例如 a 公司 空調 事業部 的 日籍 員工 是 從 A 公司 的 空調 事業部 來 的 ， 因此 ， 他們 依據 次 團隊 的 信任 與 符號 能夠 扮演 中介 的 角色 。 不過 ， a 公司 的 這 種 經營 形態 在 1980年代 中期 便 已 遇到 很 大 的 困難 ， 即 台灣 國內 市場 的 開放 及 台幣 的 升值 ， 因此 ， a 公司 忽然 面對 與 成本 較 低 的 進口 產品 激烈 競爭 的 局面 ， 其 在 生產 結構 及 組織 結構 進行 調整 ， 以 因應 這樣 的 危機 。 針對 生產 結構 方面 ， 停止 已 喪失 競爭力 的 產品 ， 從 A 公司 及 其他 的 海外 子公司 進口 替代 之 ， 或者 移轉到 廈門 的 子公司 ， 同時 ， 積極 地 開發 適於 台灣 市場 的 產品 ， 例如 可 煮粥 的 電子鍋 、 附卡拉OK 功能 的 錄放影機 等 。 在 組織 結構 上 ， a 公司 推動 本土化 ， 也 就 是 提高 事業部 負責人 中 台灣人 的 比例 。 廈門 的 子公司 也 是 由 台籍 幹部 所 經營 ， 經常 沒有 日籍 幹部 。 開發 能力 的 加強 也 基於 對 本土 人才 的 重視 （ 佐藤, 1997 ） 。然 而 ， 這 種 調整 仍 不足以 適應 內外 環境 的 巨大 變化 。 第一 ， a 公司 於 1990年代 大量 生產 CRT 監視器 ， 使 營業額 大幅 成長 ， 1996年 到達 高峰 ， 不過 卻 因 成本 增加 而 發生 不少 的 虧損 ， 導致 不得不 停產 的 結果 ， 這 就 是 1997年 之後 營業額 急劇 減少 的 直接 原因 。 其實 ， 到 了 1990年代 之後 ， CRT 監視器 在 台灣 漸漸 趨於 夕陽 產品 ， 越來越 多 本土 廠商 移轉 至 大陸廠 。 雖然 遭遇 困難 的 CRT 監視器 廠商 並 不 只有 a 公司 ， 然而 假如 它 對 台灣 的 產業 動向 更 敏感 ， 說不定 能夠 迴避 陷入 這 種 困境 ， 且 提早 走向 更 有 潛力 的 方向 。 第二 ， a 公司 尚未 建立 可 充分 吸納 台灣 新 優勢 的 組織 形態 13 。 a 公司 以 供給 產品 給 被 保護 的 台灣 市場 為 原來 的 目的 ， 後來 也 利用 台灣 的 廉價 勞工 從事 外銷 ， 不過 這些 條件 早 就 消失 了 。 目前 台灣 的 優勢 與 過去 不同 ， 高級 的 人力 資源 應該 最為 重要 。然而 如 上 所 述 ， 按照 過去 的 定位 ， a 公司 具有 的 研發 功能 相當 有限 ， 基本 的 技術 開發 仍 大部分 倚賴 A 公司 ， 因此 ， a 公司 不 容易 吸引 高級 人才 ， 其 人力 的 學歷 結構 亦 不 夠 高 。 採訪 時 ， 日籍 幹部 表示 ， 假如 採用 的 是 碩士 學位 ， 則 沒有 工作 讓 她 ／ 他 做 。 當然 ， 他們 也 已 理解 這 種 問題 ， 開始 高科技 的 新 事業 14 ， 以 試圖 吸引 高級 人才 的 注意