有 3400多 名 員工 （ 包括 一 家 專事 銷售 的 子公司 ） ， 其中 有 31 個 日籍 員工 （ 包括 總經理 與 1 位 董事 ） 。 除了 總經理 、 董事 及 5 位 幕僚 外 ， 其他 24 個 日籍 員工 都 屬於 五 個 事業部 與 兩 個 銷售 部門 （ 包括 上述 的 子公司 ） 。 音響 、 影像 事業部 及 空調 事業部 的 負責人 是 日籍 ， 其他 22 個 日籍 員工 都 擔任 顧問 （ advisor ） ， 他們 的 主要 角色 是 a 公司 與 A 公司 間 的 中介 ， 原則上 沒有 決策 的 權限 與 責任 。 不過 就 a 公司 而言 ， 中介 是 運作 上 關鍵 的 角色 ， 因為 將 原型 改成 合於 台灣 市場 的 產品 之外 ， a 公司 基本 上 不 具備 技術 開發 的 能力 ， 所以 新 產品 的 引進 以及 生產 方式 的 大幅 改造 ， 都 必須 仰賴 A 公司 的 幫助 。 此時 ， 日籍 員工 發揮 其 中介 功能 ， 以 使 A 公司 順利 地 移轉 新 的 技術 給 a 公司 。 由 本 文 的 取向 來 看 ， 只有 具備 信任 與 符號 的 日籍 員工 ， 才 能 當作 中介人 。 尤其 值得 注意 的 是 A 公司 的 組織 結構 。 A 公司 從 早期 便 開始 發展 事業部 制度 ， 各 事業部 具備 行銷 、 產品 開發 、 製造 等 一 整 套 功能 。 按照 本 文 的 架構 ， 各 事業部 可以 說 是 A 公司 之下 的 次 團隊 ， 因此 ， a 公司 所 需要 的 技術 都 是 由 A 公司 的 相關 事業部 所 提供 。 a 公司 各 事業部 的 日籍 員工 在 日本 時 原 屬於 總公司 的 同 一 事業部 ， 例如 a 公司 空調 事業部 的 日籍 員工 是 從 A 公司 的 空調 事業部 來 的 ， 因此 ， 他們 依據 次 團隊 的 信任 與 符號 能夠 扮演 中介 的 角色 。 不過 ， a 公司 的 這 種 經營 形態 在 1980年代 中期 便 已 遇到 很 大 的 困難 ， 即 台灣 國內 市場 的 開放 及 台幣 的 升值 ， 因此 ， a 公司 忽然 面對 與 成本 較 低 的 進口 產品 激烈 競爭 的 局面 ， 其 在 生產 結構 及 組織 結構 進行 調整 ， 以 因應 這樣 的 危機 。 針對 生產 結構 方面 ， 停止 已 喪失 競爭力 的 產品 ， 從 A 公司 及 其他 的 海外 子公司 進口 替代 之 ， 或者 移轉到 廈門 的 子公司 ， 同時 ， 積極 地 開發 適於 台灣 市場 的 產品 ， 例如 可 煮粥 的 電子鍋 、 附卡拉OK 功能 的 錄放影機 等 。 在 組織 結構 上 ， a 公司 推動 本土化 ， 也 就 是 提高 事業部 負責人 中 台灣人 的 比例 。 廈門 的 子公司 也 是 由 台籍 幹部 所 經營 ， 經常 沒有 日籍 幹部 。 開發 能力 的 加強 也 基於 對 本土 人才 的 重視 （ 佐藤, 1997 ） 。然 而 ， 這 種 調整 仍 不足以 適應 內外 環境 的 巨大 變化 。 第一 ， a 公司 於 1990年代 大量 生產 CRT 監視器 ， 使 營業額 大幅 成長 ， 1996年 到達 高峰 ， 不過 卻 因 成本 增加 而 發生 不少 的 虧損 ， 導致 不得不 停產 的 結果 ， 這 就 是 1997年 之後 營業額 急劇 減少 的 直接 原因 。 其實 ， 到 了 1990年代 之後 ， CRT 監視器 在 台灣 漸漸 趨於 夕陽 產品 ， 越來越 多 本土 廠商 移轉 至 大陸廠 。 雖然 遭遇 困難 的 CRT 監視器 廠商 並 不 只有 a 公司 ， 然而 假如 它 對 台灣 的 產業 動向 更 敏感 ， 說不定 能夠 迴避 陷入 這 種 困境 ， 且 提早 走向 更 有 潛力 的 方向 。 第二 ， a 公司 尚未 建立 可 充分 吸納 台灣 新 優勢 的 組織 形態 13 。 a 公司 以 供給 產品 給 被 保護 的 台灣 市場 為 原來 的 目的 ， 後來 也 利用 台灣 的 廉價 勞工 從事 外銷 ， 不過 這些 條件 早 就 消失 了 。 目前 台灣 的 優勢 與 過去 不同 ， 高級 的 人力 資源 應該 最為 重要 。然而 如 上 所 述 ， 按照 過去 的 定位 ， a 公司 具有 的 研發 功能 相當 有限 ， 基本 的 技術 開發 仍 大部分 倚賴 A 公司 ， 因此 ， a 公司 不 容易 吸引 高級 人才 ， 其 人力 的 學歷 結構 亦 不 夠 高 。 採訪 時 ， 日籍 幹部 表示 ， 假如 採用 的 是 碩士 學位 ， 則 沒有 工作 讓 她 ／ 他 做 。 當然 ， 他們 也 已 理解 這 種 問題 ， 開始 高科技 的 新 事業 14 ， 以 試圖 吸引 高級 人才 的 注意 。 第三 ， A 公司 的 亞洲 策略 中 ， 並 未 充分 利用 a 公司 所 累積 的 人力 等 資源 ， 甚至 有 阻礙 之 嫌 。 A 公司 目前 在 中國 大陸 已 有 不少 的 製造 或 銷售 據點 ， 因為 a 公司 的 台籍 資深 員工 會 說 華語 ， 了 解 A 公司 的 文化 ， 具備 豐富 的 經驗 、 知識 、 技術 ， 所以 他們 在 這些 大陸 據點 應該 能夠 扮演 重要 的 角色 ， 不過 ， 實際 上 派遣 a 公司 的 員工 到 大陸 據點 之 例子 並 不 多 ， 其 原因 之 一 可能 是 A 公司 的 組織 架構 ， 亦即 因為 在 A 公司 中 ， a 公司 屬於 亞太 總部 ， 大陸 的 子公司 屬於 中國 總部 ， 所以 兩 個 部門 間 或許 需要 繁雜 的 調整 15 。 這 個 問題 於 a 公司 在 廈門 的 子公司 中 更為 顯著 。 就 a 公司 而言 ， 廈門 子公司 是 基於 過去 累積 的 資源 所 產生 的 成果 ， 也 是 生存 策略 上 的 關鍵 ， 不過 ， 因為 A 公司 的 中國 總部 管轄 廈門 ， 所以 a 公司 初期 暗地 推動 設立 子公司 的 計畫 ， 被 A 公司 正式 承認 之後 卻 也 受到 限制 ， 例如 ， 原則上 不可 銷售給 大陸 市場 。 結果 ， a 公司 的 人力 資源 仍 留在 低水準 的 利用 狀態 16 。 造成 這些 問題 的 原因 應該 不少 ， 而且 很 複雜 ， 但 本 文 所 述 之 日商 的 組織 機制 也許 還是 重要 因素 之 一 ， 因為 按照 這 個 機制 ， 日商 不 容易 重用 團隊 成員 之外 的 人才 ， 甚至 忽視 他們 的 潛能 ， 以致 不足以 察覺到 當地 環境 的 變化 。 問題 是 ， 在 目前 的 環境 之下 ， 這 種 弱點 所 造成 的 成本 很 可能 已 超越 日商 組織 機制 原有 的 效能 。 A 公司 於 2000年 11月 發表 了 新 的 中期 計畫 ， 並 宣布 進行 大膽 的 組織 改造 ， 它 能否 藉 此 克服 上述 的 弱點 ， 而且 a 公司 在 改造 過程 中 能否 發現 自己 的 新 定位 ， 應該 值得 觀察 。伍 、 結語 本 文 首先 認為 ， 日商 具備 像 團隊 似的 組織 特性 ， 特別 是 其 組織 機制 乃是 基於 團隊 特定 的 資產 。 其次 ， 透過 比較