家 ， 35.3% ） ， 2 .
 
輔導 轉業 至 替代 子公司 （ 5 家 ， 29.4% ） ， 3 .
 
輔導 至 其他 當地 企業 繼續 工作 （ 4 家 ， 23.5% ） 。 機器 設備 ： 1 .
 
轉售給 當地 企業 （ 8 家 ， 42.1% ） ， 2 .
 
移轉 至 替代 子公司 （ 5 家 ， 26.3% ） 。 至於 當地 供應 廠商 則 是 ：1 .
 
停止 交易 關係 （ 6 家 ， 40.0% ） ， 2 .
 
介紹給 替代 子公司 （ 5 家 ， 33.3% ） 。 由 以上 分析 得知 ， 目前 接手 繼續 生產 活動 的 當初 合資 對象 的 台灣 本地 企業 、 其他 台灣 子公司 或是 中國 大陸 子公司 ， 都 從 被 撤退 台灣 子公司 接受 了 技術 know-how 、 技術人員 、 機器 設備 、 供應 廠商 等 相當 部分 之 技術 資源 ， 技術 資源 透過 移轉 或 讓售 方式 ， 在 企業 內部 轉移 並且 擴散 至 企業 外部 。 （三） 撤退 與 行銷 網路 之 關係 10 家 企業 （ 58.8% ） 表示 在 決定 撤退 前 就 開始 著手 重新 配置 企業 內部 行銷 網路 。 被 撤退 台灣 子公司 當初 負責 的 行銷 區域 為 ：1 .
 
台灣 當地 市場 （ 13 家 ， 65.0% ） ， 2 .
 
日本 （ 7 家 ， 35.0% ） ， 3 .
 
東南亞 （ 5 家 ， 25.0% ） 。 1998年 目前 接手 管理 撤退 子公司 當初 負責 的 主要 行銷 市場 者 為 ：1 .
 
其他 台灣 子公司 （ 7 家 ， 41.2% ） ， 2. 當初 合資 對象 的 台灣 本地 企業 （ 4 家 ， 23.5% ） ， 3 .
 
中止 營業 關係 （ 3 家 ， 17.7% ） 。 3 家 （ 21.4% ） 被 撤退 台灣 子公司 在 行銷 know-how 部分 的 技術 累積 成果 獲得 日本 母公司 好評 。 從 行銷 技術 的 內部 移轉 看 撤退 台灣 子公司 對 其 替代 子公司 的 貢獻 為 ：1 .
 
全然 無 貢獻 （ 4 家 ， 30.8% ） ， 2 .
 
介紹 客戶 （ 4 家 ， 30.8% ） ， 3 .
 
協助 市場 調查 以及 客戶 交易 習慣 等 相關 教育 （ 3 家 ， 23.1% ） 。 由 此 可 知 ， 與 上述 生產 技術 累積 相較 下 ， 被 撤退 台灣 子公司 所 累積 的 行銷 技術 不 多 ， 對 行銷 技術 的 內部 移轉 並 未 發揮 積極 的 作用 ， 在 企業 集團 行銷 網路 中 扮演 著 被動 的 角色 。 （四） 問卷 調查 小結 由 上述 問卷 調查 分析 結果 得知 ， 被 撤退 台灣 子公司 具備 優良 的 生產 管理 技術 、 品質 管理 技術 、 機械 維修 技術 以及 工廠 管理 技術 等 ， 撤退 前 對 其 替代 子公司 的 技術 移轉 教育 上 多 有 貢獻 之外 ， 在 撤退 過程 中 也 提供 替代 子公司 機器 設備 、 原材料 、 零組件 等 有形 資源 。 被 撤退 台灣 子公司 當初 負責 的 生產 事業 及 行銷 區域 ， 目前 主要 由 其他 台灣 子公司 及 中國 大陸 子公司 接手 ， 說明 了 生產 及 行銷 等 經營 資源 內部化 的 強烈 動機 。 業績 惡化 是 在 台 日系 企業 最 大 的 撤退 原因 。 市場 競爭 條件 發生 變化 、 行銷 業績 不振 等 市場 因素 ， 都 間接 表示 台灣 子公司 競爭 優勢 的 消失 。 事實 上 ， 子公司 所 分配 的 資源 多寡 與 母公司 在 該 地區 之 策略 目標 有關 ， 以 追求 低 生產 成本 為 導向 的 在 台 日系 企業 ， 由於 最初 的 投資 誘因 消失 ， 只有 選擇 從 台灣 撤退 另外 尋求 更 具 比較 利益 之 替代 投資 區位 ， 否則 就 停止 該 生產 事業 。 撤退 的 台灣 子公司 營運 歷史 在 10 年 以上 者 8 家 ， 6 至 10 年 者 4 家 ， 5 年 以下 者 5 家 ， 資料 不詳 者 3 家 。 台灣 子公司 長期 接受 日本 母公司 技術 移轉 後 ， 累積 了 工廠 管理 以及 熟悉 特定 客戶 交易 習慣 等 無形 資源 ， 撤退 等於 表明 對 無形 資源 的 放棄 ， 將 造成 國際 企業 不 小 的 損失 。 所幸 ， 決定 進行 撤退 以前 就 已經 積極 佈署 替代 的 生產 據點 以及 行銷 通路 的 日本 企業 居多 ， 母公司 認為 從 這 次 台灣 撤退 的 經驗 中 學習到 海外 工廠 管理 技術 者 10 家 （ 50.0% ） ， 學習到 海外 人事 勞務 管理 技術 者 9 家 （ 45.0% ） ， 學習到 海外 行銷 管理 技術 者 7 家 （ 35.0% ） ， 學習到 海外 技術 移轉 最 適 方法 者 6 家 （ 30.0% ） ， 學習到 如何 與 當地 合資 者 維持 良好 關係 者 6 家 （ 30.0% ） 。 所以 78.9% （ 15 家 ） 的 日本 企業 認為 這 次 的 台灣 撤退 ， 並 無 對 整 個 企業 集團 產生 特別 的 不良 影響 ， 並且 有 6 家 （ 30.0% ） 撤退 日本 企業 現在 正 進行 或 商討 新 的 對 台 投資 計畫 。 不過 值得 注意 的 是 ， 有 60.0% （ 12 家 ） 的 撤退 日本 企業 決定 今後 不再 對 台 進行 任何 投資 ， 除了 顯示 日本 母公司 國際 管理 策略 的 改變 ， 更 突出 我國 企業 提升 技術 （ 特別 是 研發 及 行銷 技術 ） 及 管理 能力 ， 再 一 波 吸引 外資 企業 來 台 投資 之 重要 。 肆 、 個案 研究 除了 問卷 調查 之外 ， 劉仁傑 （1995） 以及 日本 中小企業 事業團 調查 國際部 （1996） 所 做 的 個案 分析 ， 亦 提供 了 一 種 了解 在 台 日系 企業 撤退 策略 之 研究 模式 。 由於 前者 重點 在 探討 個案 公司 國際 分工 策略 與 生產 管理 ， 後者 重點 在 描述 個案 公司 投資 與 撤退 經過 ， 皆 與 本 研究 重點 不同 ， 除了 參考 其他 文獻 資料 ， 將 其 重新 分析 之外 （ 個案 一 、 二 、 三 、 四 ） ， 為 補充 現有 個案 調查 之 不足 ， 本 研究 於 2000年 7月 赴 日本 針對 撤退 日系 企業 母公司 進行 個案 調查 ， 協助 本 次 個案 調查 的 日本 企業 有 桃井 製網 、 山武 、 帝人 、 船井 電機 、 Metek 北村 等 五 家 （ 個案 五 、 六 、 七 、 八 、 九 ） 。 ■ 個案 一 （ Uniden 公司 ） 一 、 母公司 簡介 日本 Uniden 公司 創立 於 1966年 ， 資本額 335億 日幣 ， 員工 人數 468 人 ， 從事 民生用 無線 通信機 的 製造 和 銷售 。 三十多 年 來 在 「 攻擊性 撤退 策略 」 領導 下 ， 依 日本 都會區 → 日本 偏遠 地方 → 台灣 ／ 香港 → 菲律賓 ／ 中國 大陸 之 順序 迅速 移轉 生產 據點 ， 執行 「 日本 研發 、 台 港 製造 、 歐美 行銷 」 之 國際 分工 體系 ， 成功 建立 價格 競爭 優勢 。 二 、 台灣 子公司 之 設立 與 撤退 因 美國 保護 政策 影響 ， 日本 民生用 電器 產品 自 1971年 起 受到 出口 配額 的 限制 。 日本 Uniden 於是 在 1973年 設立 台灣 有力 電子 （