委員會 」 ， 並 同時 揭示 七 個 需 同時 重視 之 機能 ， 以及 成立 各 分科會 以 進行 橄欖球式 開發 。 在 傳統 功能別 之 組織 架構 下 ， 不同 部門 的 員工 直接 溝通 的 機會 十分 有限 ， 易 造成 部門 本位主義 及 反 功能 決策 之 產生 。 而 透過 橫跨 部門 整合性 的 組織 及 各 部門 成員 直接 溝通 、 討論 交換 意見 之 方式 ， 有助於 各 部門 了 解 其他 部門 的 立場 與 提早 發現 問題 、 加速 資訊 分享 及 部門 間 互動 ， 而 使 產品 開發 更 具 效率 （ Nonaka & Takeuchi , 1995 ） ； 且 可 透過 採 橄欖球式 開發 過程 ， 使 各 階段 作業 重疊 來 縮短 前置 時間 ， 而 適時 開發 製造出 較 符合 顧客 需求 之 新 產品 。 國瑞 之 橫跨 各 部門 的 成本 企畫 事務 委員會 組織 ， 即 具有 此 方面 之 功能 。 由 研發 部門 經理 兼任 CE ， 僅 專責 於 台灣 現地 式樣 設計 之 主導 及 對 日 協調 的 工作 ， 因 特別 重視 充實 培養 自主 設計 能力 ， 故為 使 CE 專注 設計 ， 其 控管 範圍 主要 僅 先 針對 與 設計 有關 的 業務 ， 待 以後 將 賦與 CE 全面 統合 之 權 ， 可謂 採 漸進式 之 方式 。 （三） 對於 目標 成本 之 訂定 採 扣除法 ， 而 其中 目標 利益 之 決定 基礎 ， 則 是 由 豐田 主導 之 目標 核算 利益率 ， 改成 根據 國瑞 本身 之 公司 願景 、 中長期 利益 計畫 所 導出 之 目標 利益率 。 可謂 目標 利益 乃是 透過 與 國瑞 之 公司 中長期 利益 計畫 相 結合 而 導出 。 至於 新 產品 成本 之 估計 ， 以往 採 「 差額 成本 」 方式 ， 只 計算 及 管理 與 現有 車種 之 變更 差額 部分 ， 但 為 較 正確 地 掌握 新 車種 所 需 耗費 之 成本 ， 而 導入 了 對 組成 車子 所 需 之 各 細項 ， 從 零 開始 一項項 推估 累計 起來 之 「 絕對 成本 」 方式 。 在 此 方式 下 ， 可 直接 追溯 成本 的 項目 範圍 擴大 ， 因而 估計出 之 成本 較 正確 及 符合 現況 ， 且 可 控管 的 成本 費用 項目 亦 增多 。 （四） 將 成本 企畫 目標 予以 分配 展開 ， 不僅 便於 掌握 與 追蹤 目標 達成 活動 之 實施 及 達成 情況 ， 且 能 使 降低 成本 之 重點處 明確 ， 連帶 著 各 單位 須 負責 達成 之 成本 目標 及 責任 亦 隨之 明確 。 此 新 車種 較 現有 車種 總共 要 降低 成本 15萬 與 某 採購 單位 要 負責 降低 成本 5萬 ， 如同 採 責任 中心 、 責任 會計 制度 會 產生 激勵 效果 一樣 ， 對 某 採購 單位 而言 ， 採 將 目標 予以 細分 分配 之 後者 的 方式 ， 會 感受到 較 大 之 責任 與 壓力 ， 會 較 努力 去 達成 目標 ， 故 目標 達成 之 效果 亦 較 可 期待 。 第一 階段 時 將 目標 按 成本 費用 科目別 、 外購 零組件別 、 工程別 （ 產出物 為 零件 者 ） 分解 展開 ， 而 對 產出物 為 車身 之 工程 則 採 分攤 方式 。 隨著 第二 階段 絕對 成本 估計 方式 之 導入 及 可 直接 追溯 成本 範圍 之 擴大 ， 不僅 提高 了 成本 估計 之 精確度 ， 也 影響 目標 分解 之 詳細 程度 ， 可 將 成本 費用 科目 分 得 更 細 （ 包括 構成 之 各 細項 ， 而 非 只有 差異 部分 ） ， 而 車身 部分 亦 可 改採 直接 追溯 （ 估算出 因 車身 而 會 發生 多少 成本 ， 而 非 採 間接 分攤 方式 ） 。 但 值得 注意 的 是 ， 細分 時 按 低減率 要求 各 單位 一律 降 多少 百分比 是否 合理 ， 雖然 於 處理 上 較為 簡單 ， 但 恐 有 未 考慮到 外在 環境 因素 之 變化 與 影響 ， 以及 各 工程 難易度 與 可能 改善 狀況 之 憾 。 國瑞 係 因 第一 次 ， 故 先 採 平均 分配 方式 ， 但 當 累積 足夠 經驗 時 ， 則 應 考量 影響 因素 後方 決定 分配 情形 。 （五） 隨著 第二 階段 國瑞 的 設計 人員 赴 日 與 豐田 進行 同 期 開發 ， 而 會 衍生出 一 個 重要 的 課題 ， 即 設計 人員 畫出 圖面 後 如何 估計 成本 是否 達成 目標 。 目前 所 採 方式 為 ： 外購 部分 參考 豐田 之 成本表 ， 再 乘上 一 係數 與 詢價 供應商 ； 內製 部分 ， 則 由 國瑞 根據 成本表 估計 提供 ， 再 由 豐田 海外 技術部 負責 台灣 方面 之 CE 來 控管 圖面 畫出 之 成本 ， 看 是否 要 重畫 或 做 設計 變更 ， 待 圖面 確定 可 達 目標 後 ， 國瑞 設計 人員 再 將 圖面 帶回 國內 。 之前 copy 圖面 做 修改 時 ， 主要 只 看 差額 部分 ， 故 對 設計 變更 所 造成 成本 增減 之 評估 較為 容易 ； 然而 ，當 採 絕對 成本 觀念 時 ， 所 需 的 資料 更多 、 更 詳細 ， 若 成本表 內容 僅 止於 內製 部分 ， 對 外購 部分 無 估價 基礎 ， 將 會 影響 確認 目標 是否 達成 之 準確度 。 純粹 靠 參考 豐田 之 成本表 與 採購部 之 詢價 ， 總屬 間接 且 缺 可 議價 依據 ， 若是 成本表 內 亦 能 備有 外購 資料 且 隨時 更新 ， 相信 對於 議價 及 確認 目標 之 達成 是 有益 的 。 另外 ， 將來 亦 有 必要 自行 培養 具 成本 概念 且 能 控管 及 估計 圖面 成本 之 人員 。 （六） 伴隨 往 較 源流 之 階段 便 進行 管理 ， 若 讓 承認圖 供應商 自 圖面 尚未 詳細 畫出 前 之 開發 設計 階段 即 加入 參與 ， 共同 降低 成本 以 達成 目標 ， 則 透過 雙方 的 協力 所 可 達到 降低 成本 及 提升 品質 之 可能性 與 成果 是 可 大幅 增加 的 。 由 以上 之 探討 可 知 第二 階段 與 第一 階段 之 不同 處 ， 其 主要 在於 進一步 源流 管理 。 為 進一步 源流 管理 及 縮短 前置 時間 ， 不僅 與 豐田 同 期 開發 ， 往 前 推 至 量產 前 36 個 月 的 開發 初期 階段 ， 就 進行 同 期 開發 及 對 成本 檢討 管理 ， 涉及 之 須 考量 的 層面 及 特色 擴大 ， 故 成立 一 個 考量 多 種 機能 之 橫跨 各 部門 的 組織 （ 成本 企畫 事務 委員會 ） 與 進行 橄欖球式 開發 以 達 全面性 考量 。 也 讓 供應商 在 較 早 的 階段 ， 即 圖面 尚未 詳細 畫出 前 之 開發 設計 階段 就 加入 參與 。 由於 越 往 源流 管理 ， 國瑞 所 發表 意見 的 影響力 及 對 成本 管理 控制 所 採 手法 及 空間 越 大 ， 促使 國瑞 重視到 自身 的 願景 與 中長期 計畫 ， 故 目標 利益 改成 與 中長期 利益 計畫 相 結合 ， 另 因 影響到 的 成本 費用 項目 較多 及 為 估出 較 正確