體系 中 擴散 TPM 知識 ， 應 留意 的 重點 為 何 」 。 一 、 個案 研究 企業 簡介 台弟 位於 高雄 楠梓 加工區 ， 為 日本 一 工業 株式會社 （ Brother Industries Ltd .
 
, __UNDEF__ 以下 簡稱 日本 Brother ） 於 1978年 11月 獨資 創立 ， 資本額 新台幣 二億四千二百萬 元 ， 為 典型 的 日系 企業 。 創立 初期 著眼於 台灣 的 廉價 勞動力 和 低廉 的 土地 成本 ， 主要 從事 家庭用 縫紉機 和 相關 零組件 的 製造 。 1980年代 開始 生產 中高級 機種 ， 主要 市場 分布 在 歐 美 日 等 國 。 儘管 現今 人力 密集 產業 已經 逐漸 從 台灣 撤退 ， 移往 大陸 或 東南亞 等 其他 具有 低 勞力 和 土地 成本 的 地區 ，然而 台弟 卻 致力 於 根留 台灣 ， 並 致力 於 轉型 與 升級 。 為了 進行 產品 市場 區隔 ， 1991年 台弟 獨資 於 廣東省 珠海市 設立 「 珠海 兄弟 公司 」 （ 以下 簡稱 珠海 兄弟 ） ， 生產 中高級 家用 縫紉機 ， 而 台弟 則 轉向 生產 更 高級 的 機種 。 台弟 現有 員工 人數 約 530 名 （ 包含 外籍 勞工 40 人 及 日本 幹部 9 人 ） ， 其中 男性 員工 約 123 人 ， 女性 員工 407 人 ， 平均 年資 11 年 左右 5 。 二 、 台弟 TPM 導入 生根 擴散 活動 （一） TPM 導入 生根 過程 台弟 為 了 提升 本身 的 體質 ， 從 1995 起 導入 豐田式 生產 系統 6， 隨後 又 於 1997年 自 日本 Brother 港工場 導入 TPM 。 港工場 於 1993年 3月 起 導入 TPM ， 並 於 1997年 獲 TPM 優秀獎 第一 類 （ 參考 圖 三 ） 。 日本 Brother 在 組織 重整 之後 ， 與 港工場 的 主力 產品 有關 的 生產 據點 包括 桃園 工場 、 刈谷 工場 、 瑞穗 工場 、 星崎 工場 等 的 一 部分 製造 現場 亦 導入 TPM 。 導入 TPM 的 背景 、 契機 ： 內部 經營 環境 問題 台弟 公司 家庭用 縫紉機 的 生產 過程 ， 從 壓鑄 、 零件 加工 、 組裝 到 包裝 都 在 廠 內 完成 。 其中 ， 壓鑄 工場 製造 的 縫紉機 本體 的 品質 良莠 與否 ， 對 後續 的 組裝 作業 有 很 大 的 影響 。 導入 TPM 前 ， 由於 壓鑄 設備 過於 老舊 ， 經常 發生 故障 ， 造成 嚴重 品質 不良 的 問題 ， 不但 直接 影響到 品質 和 生產 進度 ， 同時 每 天 大量 外洩 的 油 、 壓鑄屑 等 汙物 ， 嚴重 影響 壓鑄 工場 作業員 的 健康 和 環境 衛生 。 由於 以往 採用 「 成品率 」 作為 生產 效率 指標 ， 因此 即便 出現 不良品 ， 作業員 認為 只要 再 將 其 投入 熔爐 中 即可 ， 除 經常 造成 額外 加班 外 ， 現場 主管 也 常 為 了 常 排除 設備 或 品質 問題 而 疲於奔命 。 小島勝夫 總經理 就任 後 ， 首先 以 「 良品率 」 取代 以往 的 「 成品率 」 作為 生產 效率 指標 ， 以 凸顯 壓鑄 設備 品質 問題 的 嚴重性 。 在 前任 總經理 時代 ， 原本 計畫 採購 新 的 壓鑄 設備 來 解決 品質 不良 的 問題 ， 然而 小島 總經理 認為 ： 「 若 不 從 根本 來 改變 從業 人員 的 觀念 和 體質 ， 以及 設備 維護 保養 方式 ， 即使 更換 新 的 設備 ， 日後 仍 無法 避免 發生 類似 的 設備 問題 。 」 小島 總經理 曾 在 日本 接受 過 TPM 教育 訓練 課程 ， 對 TPM 的 成效 有所 認知 ， 並 理解 日本 Brother 港工場 實施 TPM 的 具體 成效 。 他 認為 只有 透過 導入 TPM ， 才 能 根本 解決 台弟 的 壓鑄 設備 問題 和 品質 問題 ， 並 提升 從業 人員 的 體質 。 因此 ， 小島 總經理 於 1997年 4月 銜接 副總經理 的 工作 時 ， 即 萌生 導入 TPM 的 念頭 ， 並 於 1997年 5月 正式 就任 後 正式 籌畫 TPM 活動 7 。 然而 ， 小島 總經理 在 考量 TPM 導入 和 推行 成本 （ 主要 為 JIPM 專家 的 指導 費用 ） 、 現有 人力 負荷 以及 導入 目的 之後 ， 決定 不 接受 JIPM 輔導 ， 而 採取 「 從 曾經 獲頒 TPM獎 的 日本 Brother 所屬 的 港工場 導入 TPM 」 的 策略 。 為 此 ， 他 請求 日本 Brother 支援 該 公司 自行 培養 的 TPM 專家 齊田安信氏 與 高橋榮一氏 ， 分別 以 定期 來 台 和 駐 廠 的 方式 指導 台弟 導入 TPM 。 齊田氏 曾 任 港工場 TPM 事務局 局長 ， 並 於 港 工場 推行 TPM 時 接受 JIPM 的 指導 ， 體驗 過 所有 TPM 推行 過程 ， 是 港工場 TPM 活動 的 靈魂人物 之 一 。 高橋氏 是 齊田氏 的 部屬 ， 亦 曾 全程 參與 港 工場 TPM 活動 。 日本 Brother 除 支援 TPM 專家 外 ， 也 提供 港 工場 TPM 活動 時 製作 的 書面 資料 的 支援 ， 例如 TPM 實施 概況書 、 各 類 設備 維護 表單 案例 等 。 導入 初期 的 TPM 認知 活動台 弟先 舉辦 「 TPM 說明會 」 、 「 各 階層 幹部 教育 」 ， 目的 在 獲取 TPM 的 基礎 知識 ， 以便 管理 幹部 對 TPM 有 初步 認知 。 其中 TPM 教育 由 日本 Brother 派遣 來 台 的 齊田氏 和 高橋氏 擔任 講師 。 接著 舉辦 「 TPM 推行 委員 赴 日本 Brother 學習 」 活動 ， 由 張家興 副理 帶領 各 課 副課長 赴 日本 母公司 （ 主要 為 「 港工場 」 ） 和 母公司 協力 體系 、 豐田 汽車 關係 企業 進行 實地 參觀 學習 。 壓鑄 工場 綠化 職場 大 作戰 和 示範 設備 活動 1997年 5月 ， 台弟 開始 規畫 「 壓鑄 PM 活動 綠化 職場 大作戰 」 ， 並 選擇 壓鑄 工場 和 壓鑄 2號 機 8 （ 購入 時 已經 為 中古 設備 ， 當時 又 在 台弟 使用 了 17 年 ） 為 示範 對象 。 6月 上旬 首先 對 幹部 和 第一 工廠 全體 員工 進行 TPM 教育 ， 接著 實施 「 壓鑄 PM 活動 綠化 職場 大 作戰 」 ， 對 示範 設備 展開 自主 保養 第一 步驟 初期 清掃 活動 。 由 小島 總經理 親自 率領 幹部 和 員工 ， 針對 壓鑄 工場 內外 環境 和 壓鑄 設備 外觀 進行 徹底 清掃 。 示範 設備 自主 保養 活動 期間 ， TPM 專家 高橋氏 常駐 台弟 指導 ， 而 齊田氏 則 定期 來 台 診斷 。 兩 位 TPM 專家 都 會 在 活動 實施 或 診斷 時 指出 TPM 推行 上 的 問題點 ， 並 教授 TPM 知識 。 為 了 維持 初期 清掃 的 成效 ， 初期 清掃 通過 診斷 後 ， 開始 進行 自主 保養 步驟 2 — — 對 發生源 和 困難 部位 採取 對策 。 進行 步驟 2時 發現 壓鑄 2 號 機 過於 老舊 ， 如果 不 拆解 機器 對 內部 進行 大 整修 ， 恐怕 無法 徹底 遏止 設備 故障 和 品質 問題 。 然而 以往 台弟 對 該 型 機器 的 維修 幾乎 全 都 委任 原廠 的 東芝 公司 ， 故 從未 有 對 該 機器 進行 大 整修 的 經驗 。 儘管 如此 ， 小島 總經理 仍 集合 全 廠 保養 人員 和 具備 機電 知識 背景 的 幹部 ， 毅然