終究 會 賺回來 。 ﹂ 在 我 進入 科技 創投業 的 第十二 年 ， 也 就 是 一九九五年 年初 ， 公司 決定 要 好好 安心 享受 過去 投資 的 成果 ， 不再 募集 任何 基金 。 這些 年 來 ， 我們 的 投資 十分 成功 ， 微軟 ︵ Microsoft ︶ 、 昇陽 ︵ Sun ︶ 、 康柏 ︵ Compaq Computer ︶ 都 是 我們 的 投資 對象 。 有 一陣子 ， 我們 投資 的 公司 多達 二十五 家 ， 每 一 家 的 市值 都 超過 二億五千萬 美元 。 基本 上 ， 我們 的 投資案 都 相當 成功 ， 但是 作為 一 家 公司 ， 我們 幾 個 合夥人 之間 並 沒有 要 成為 最佳 創投 公司 的 共識 。 我們 幾 個 的 組合 稱得上 是 集 老 、 中 、 青 三 代 於 一 堂 ， 其中 以 麥克墨特瑞 最 資深 ， 接下來 是 馬闊德 ， 我 則 是 當中 最 年輕 的 。 建立 標竿 資本 當時 ， 我 覺得 應該 有 機會 建立 創投界 最 好 的 公司 ， 於是 我 和 其他 四 位 有 共同 理想 的 人 合組 了 標竿 公司 。 其中 兩 位 合夥人 ， 雷克里夫 ︵ Andy Rachleff ︶ 和 唐李維 ︵ Bruce Dunlevie ︶ ， 原本 在 矽谷 一 家 以 高科技 為主 的 創投 公司 美普 ︵ Merrill Pickard ︶ 工作 ； 另 一 位 合夥人 哈維 ︵ Kevin Harvey ︶ 則 是 兩 度 創業 成功 的 企業家 ， 他 創辦 的 第一 家 電腦 公司 後來 賣給 了 蘋果 電腦 ， 第二 家 名叫 Approach 的 公司 則 賣給 了 蓮花 ︵ Lotus ︶ 。 唐李維 曾 和 哈維 一起 擔任 過 Approach 的 董事 。 至於 第五 位 合夥人 韋登 ︵ VaI Vaden ︶ ， 目前 則 已經 離開 了 標竿 。 標竿 的 建立 基於 下面 幾 個 基本 原則 。 首先 ， 就 在 科技 創業 投資 公司 結束 營業 的 同時 ， 我 讀到 了 柯林斯 ︵ Jim Collins ︶ 的 大作 ︽ 基業 長青 ︾ ︵ Built to Last ︶ ， 因而 對於 科技 創業 投資 公司 雖然 經營 成功 ， 卻 無意 永續 經營 一 事 ， 深 以為 憾 。 在 思索 過 柯林斯 書 中 的 內容 以及 他 所 提出來 的 原則 後 ， 我 覺得 應該 把 它們 應用 在 標竿 公司 的 成立 上 ∣∣ 我們 五 個 人 不單 是 建立起 一 種 合夥 關係 ， 還要 創辦 一 家 可以 真正 永續 經營 的 公司 。 於是 ， 我們 五 個 人 花 了 許多 時間 一起 討論 ， 未來 公司 所 必須 秉持 的 價值 和 原則 。 我們 發現 ， 大多數 成功 的 創投 公司 都 建立 在 永續 經營 的 基礎 上 。 許多 案例 顯示 ， 公司 文化 則 是 公司 能否 永續 經營 的 關鍵 。 因此 ， 我們 自問 標竿 公司 要 怎麼 做 才 能 與 其他 的 基金 有所 區隔 ， 如何 才 能 在 產業 中 建立起 自己 的 特色 ？ 標竿 的 原則 我們 不但 對 市場 區隔 有 一些 看法 ， 也 建立 了 幾 項 指導 原則 。 在 市場 區隔 方面 ， 我們 的 看法 是 ： 投資 要 早 ∣ ∣ 也 就 是 在 一 家 公司 的 初創 階段 就 投資 ， 如此 就 有 機會 取得 該 公司 的 董事 席位 。 因此 ， 我們 決定 以 尚 在 初 創 階段 的 創業 公司 為 主要 的 投資 目標 。 標竿 成立 之 時 ， 正 逢 創 投界 百 花 爭放 ； 龐大 的 資金 不斷 湧入 。 我們 不禁 暗 忖 ， 這些 許多 其實 只有 一 人 當家 的 創投 公司 ， 真的 能夠 勝任 每 次 百萬 美元 以上 的 投資 嗎 ？ 我們 發現 ， 由於 資金 太多 ， 在 許多 情況 下 ， 這些 公司 甚至 無法 做 較 小 的 投資 。 於是 ， 我們 決定 將 募集 的 金額 限制 在 一億 美元 以下 ， 以 避免 不 必要 的 投資 壓力 。 同時 ， 我們 也 決定 將 每 位 合夥人 的 責任額 設定 在 業界 最 低 的 水準 ， 這樣一來 ， 我們 就 不會 因為 投資 金額 小 而 有 罪惡感 。 既然 以 成為 業界 最 好 的 公司 為 目標 ， 而 創投 又 是 一 個 人力 密集 的 產業 ， 我們 決定 採取 利潤 分享 制 ︵ premium carry structure ， 係指 一 支 創投 基金 在 合夥 公司 中 的 利潤 分享 。 傳統 為 百分之二十 ， 目前 有 些 基金 則 要求 百分之三十 ︶ 。 這 種 要求 雖然 很 大膽 ， 但 我們 覺得 既然 要 投資 這麼多 的 時間 和 精力 在 一 家 公司 的 初創 階段 ， 就 應該 獲得 公平 的 回報 。 結果 我們 爭取到 了 百分之三十 的 利潤 分享 ， 這 對 一 個 初新 成立 的 基金 來 說 ， 可能 是 史無前例 的 吧 ！ 我們 的 第二 個 看法 是 ， 消費 市場 和 科技 產業 將 會 合作無間 ； 這 種 科技 消費化 ︵ 或 民主化 ︶ 的 趨勢 將 會 變 得 非常 重要 。 平等 的 合夥人 制度 我們 將 公司 建立 在 平等 的 合夥 觀念 上 。 我們 不 希望 公司 裡 有 任何 人 覺得 自己 受到 不 平等 的 待遇 。 我們 希望 每 個 人 都 感受到 自己 被 賦予 最 大 的 權限 。 我們 發現 許多 創業家 就 是 因為 不 願 屈就 於 任何 人 之下 ， 才 離開 原來 的 組織 ， 另 起 爐灶 。 既然 標竿 是 一 家 新 公司 ， 我們 自然 希望 每 位 合夥人 都 覺得 自己 是 創業家 。 我們 希望 每 個 合夥人 都 覺得 自己 是 老闆 ， 因而 都 有 共同 的 使命感 。 也 就 是 這 種 觀念 造就 了 標竿 內部 的 團隊 精神 ； 我們 互相 支援 以 獲取 成功 。 我們 並 不 企圖 把 對方 比 下去 ， 也 不會 試 著 搶奪 更 大 的 一 塊 餅 。 我們 在 科技 創業 公司 以及 美普 投資 的 經驗 告訴 我們 ， 不 平等 的 合夥 關係 並 不會 帶來 正面 助益 。 平等 的 合夥 關係 也 意味 著 各 方面 的 平等 ： 每 一 個 人 對 公司 的 經濟 利益 相同 、 薪資 相同 、 在 行政 事務 上 的 投票權 也 相同 。 在 我們 開始 募集 資金 的 時候 ， 許多 人 都 認為 我們 的 公司 架構 像 是 一 種 社會主義 的 實驗 ， 結果 證明 它 運作 得 非常 良好 。 標竿 內部 也 展現 了 共同 領導 以及 高度 的 個人 自由 和 責任感 。 我 認為 ， 它 讓 每 一 個 人 都 想 把 自己 最 好 的 一 面 表現出來 。 要 平等 的 合夥 關係 發揮出 最 大 的 財務 槓桿 效益 ， 就 是 確保 後來 的 加入 者 比 現在 的 人 更 優秀 ， 這 是 唯一 讓 餅 變大 的 方法 。 這 就 是 我們 後來 邀請 貝尼 以及 葛利 ︵ Bill Gurley ︶ 加入 的 原因 。 事實 也 證明 ， 他們倆 的確 讓 標竿 的 業務 更 上 層 樓 。 而 這 種 方法 所 產生 的 結果 ， 與 雇用