一 。 就 我們 的 情形 來 說 ， 我們 在 一九九三年 投資 UU 網 ， 它 在 和 MFS 通訊 公司 合併 之後 的 價值 達 五億 美元 ； 在 和 世界 通訊網 ︵ World Com ︶ 合併 時 ， 價值 已 超過 十億 美元 。 我們 也 在 這 個 案子 上 展現 了 良好 的 團隊 精神 ； 一九九三年 的 春 、 夏 、 秋 三 季 ， 我們 的 幾 位 合夥人 在 案子 的 最後 階段 扮演 了 相當 重要 的 角色 。 如同 我 所 說 的 ， 我們 覺得 UU 網 在 附加 價值 服務 上 將 有 很 好 的 商機 ， 長期 看來 ， 果真如此 。 但 在 剛 開始 的 五 年 當中 ， 企業 對 高速 的 網際網路 服務 需求 極 大 ， 而 UU 網 建立 了 這 方面 的 領導 地位 。 UU 網 也 讓 我們 更 能 洞察 其他 的 投資 機會 。 在 一九九四年 ， 我 是 網際網路 世界 中 的 唯一 投資 者 。 我 和 我們 的 科技 副總 奧戴爾 ︵ Mike Odell ︶ 常 在 商展 的 會場 上 走來走去 ， 談 每 一 個 有趣 的 案子 。 這 種 策略 說明 了 一 個 早期 的 案子 如何 牽引出 其他 相關 的 案子 。 而 更 重要 的 是 ， 我們 也 必須 要 記住 ， 每 十 個 案子 中 有 九 個 的 第一 個 營運 計畫書 ， 都 不 是 公司 後來 所 真正 追求 的 事業 計畫 。 因此 ， 圍繞 在 工作 小組 、 市場 周圍 的 無形 資產 都 是 很 重要 的 。 在 我 可以 想到 的 所有 網際網路 案子 中 ， 他們 創造出 龐大 價值 的 方式 ， 幾乎 都 和 我們 原先 的 投資 假設 迥異 。 在 混亂 中 投資 我們 尋找 投資 機會 的 一 個 明確 特色 ， 一言以蔽之 ， 可能 就是 ﹁ 混沌 不明 ﹂ 。 對 我們 所 參與 和 投資 的 環境 而 言 ， 混沌 不明 有 極 大 的 好處 。 它 意味 著 市場 原有 的 領導人 ， 像 微軟 、 思科 或 英特爾 等 將 無法 製定 一 個 鉅細靡遺 、 可以 付諸 執行 的 計畫 。 他們 可以 利用 購併 進入 市場 ， 但 當 高度 的 混亂 存在 時 ， 他們 卻 無法 創新 或 領導 市場 。 因此 ， 我們 喜歡 尋找 急劇 成長 ， 因而 變 得 混沌 不明 的 市場 ， 這 可以 增加 新創 公司 的 勝算 。 亦即 創業 公司 以 降低 風險 和 增加 機會 的 角度 ， 來 接近 這 種 混沌 的 狀況 。 不過 ， 前題 是 這些 機會 能 消弭 風險 ， 並 獲得 成果 。 當然 ， 要 完全 消弭 風險 是 不可能 ， 然而 有 一些 科技 和 行銷 上 的 成就 可以 作為 風險 降低 的 明確 標準 。 我 認為 擊出 全壘打 唯一 的 方法 就 是 紮實 地 建立 企業 。 偶爾 ， 我們 會 有 一 個 獨特 的 初次 公開 上市 環境 ， 即使 你 沒有 好好 地 建立 企業 也 可以 獲得 良好 的 報酬 。 但 這 並非 常態 。 因此 建立 一 個 有 堅實 基礎 且 能 獲致 具有 影響性 的 市場 佔有率 的 企業 ， 才 是 這 個 遊戲 的 根本 。 所以 我們 的 報酬率 主要 來自於 好 的 ﹁ 打擊 ﹂ ， 而 好 的 打擊 幾乎 都 是 來自於 建立 一 個 好 的 企業 。 如同 我 剛才 所 說 的 ， 我們 偶爾 會 像 現在 一樣 處在 一 個 幸運 的 環境 裡 ， 但 就 長期 而言 ， 只有 建立 基礎 良好 的 新 公司 才 是 創造 高 報酬 的 不二法門 。 在 過去 幾 年 ， 我們 確實 十分 幸運 ： 我們 一九九三年 的 基金 ， 在 扣除 各 項 費用 之後 的 內部 報酬率 是 百分之九十 ， 一九九六年 則 超過 百分之百 。 在 我 看來 ， 任何 創業家 或 創投 業者 ， 如果 一 開始 就 把 目標 設定 在 將 公司 出售給 微軟 或 思科 這 類 公司 ， 都 將 難逃 失敗 的 命運 。 我們 通常 不會 支持 這樣 的 創業家 。 當然 ， 購併 是 許多 案子 的 出路 之 一 ， 但 在 起步 時 決心 建立 一 個 經得起 時間 考驗 的 公司 是 很 重要 的 。 雖然 並非 所有 的 公司 都 能 成為 堅實 的 企業 ， 但是 能夠 達成 這 項 目標 的 企業 ， 通常 也 都 能 為 投資 者 創造 豐碩 的 報酬 。 企業 合夥人 的 重要性 創投 產業 的 另 一 項 基本 改變 是 對 企業 合夥人 的 看法 ， 成效 如何 值得 拭目以待 。 我們 對於 企業 合夥 是 採取 相當 主動 的 立場 。 以 我們 在 一九九八年 四月 關閉 的 一 支 最 新 基金 為 例 ， 我們 帶進 微軟 、 朗訊 、 北電 ， 以及 康柏 做為 直接 投資人 ， 這些 都 是 大 公司 ， 其中 更 以 微軟 最 引人注目 。 當時 我們 的 看法 是 ， 由於 網際網路 的 興起 ， 一 家 年輕 的 公司 只 有 一 段 很 短 的 時間 來 逃避 被 淘汰 的 命運 。 以往 一 個 公司 可以 花 一 年 的 時間 發展 產品 ， 另外 一 年 制定 行銷 計畫 ， 即使 發生 錯誤 ， 通常 也 有 挽回 的 時間 。 公司 可能 在 兩 、 三 年 之後 才 會 考慮到 策略性 企業 合夥 的 問題 。 反之 ， 現在 我們 第一 天 就 在 問 ， 誰 是 適當 的 企業 夥伴 ？ 什麼 樣 的 通路 比較 對 ， 是 OEM ， 還是 其他 特別 的 合作 架構 ？ 我們 如何 為 我們 投資 組合 中 的 公司 確保 最佳 的 條件 ？ 但 這 並 不 表示 我們 的 退出 管道 會 有所 不同 。 我們 的 目標 仍 是 建立 獨立 的 企業 ， 只不過 微軟 、 思科 及 英特爾 等 公司 改變 了 遊戲 規則 。 他們 是 九○年代 的 領導 廠商 ， 是 矽谷 領先 的 少數 權益 資金 投資 者 。 而 八○年代 由 IBM 和 AT&T 主導 的 局面 已經 結束 了 ， 因為 他們 對 新創 公司 的 創業 文化 一無所知 ， 也 不 知道 如何 選擇 年輕 公司 產生 的 新 發明 。 今天 ， 基本 的 差異性 在於 許多 高科技 領導 廠商 原本 也 是 由 創投 基金 所 支持 的 ， 許多 創始人 仍舊 是 公司 的 領導人 。 這些 領導人 了解 和 這些 新創 公司 建立 有效 合夥 關係 的 重要性 。 因此 ， 創投業 的 角色 也 必須 跟著 改變 。 可是 矽谷 人士 對於 策略性 合夥 的 重要性 ， 看法 並 不 一致 。 一 派 的 人 認為 策略性 合夥 根本 不 重要 ， 不論 是否 有 策略 合夥人 ， 獨立 的 企業 仍舊 會 成長 ； 另 一 派 的 人 ︵ 我們 是 其中 之 一 ︶ 則 相信 自 五 年 或 十 年 前 開始 ， 企業 的 建立 已 有 了 一些 根本 上 的 改變 。 事實 上 ， 正確 的 案子 、 正確 的 合夥人 ， 以及 正確 的 時機 常 是 全壘打 和 失敗 案子 的 分界線 ， UU 網 就 是 一 個 好 例子