會 居間 協調 。 如果 她 不 在 ， 你 和 公司 可要 一 團 糟 了 。 一 位 管理 顧問 ， 他 肩負 著 企業 重組 和 降低 成本 的 重任 ， 突然 出現 在 這 一 幅 快樂 的 圖畫 中 。 噢 ， 他 說 ， 這 是 什麼 ？ 一 位 祕書 ？ 這 位 女士 在 這裡 做 什麼 ？ 他 走到 西維亞 的 桌子 旁邊 ， 一 手 拿 著 他 信賴 的 馬錶 。 不出所料 ， 他 發現 ， 西維亞 只有 四三％ 的 時間 在 工作 ， 另外 的 時間 她 在 … … 等待 任務 。 她 隨時 有空 接受 新 任務 ， 這 就 是 她 之所以 有用 的 地方 ： 當 有 事情 發生 ， 她 立刻 就 可以 處理 。 顧問 臉 上 現出 得意 的 神色 。 如果 西維亞 只有 四三％ 的 時間 在 工作 ， 那麼 五七％ 的 成本 就 應該 省下來 。 我們 何不 把 她 丟進 ﹁ 人力庫 ﹂ ， 把 她 的 時間 四三％ 撥給 你 ， 五七％ 撥給 其他 人 。 要不 就 解雇 西維亞 ， 雇用 臨時 人員 來 處理 這 四三％ 的 工作 ︵ 我 向 你 保證 ， 管理 顧問 一定 會 檢查 你 是否 真的 需要 祕書 的 協助 ︶ 。 真 是 一 大 改進 ！ 西維亞 走 了 ， 或者 說 五七％ 的 成本 走 了 ， 這 部分 直接 變成 公司 的 利潤 。 我們 不再 有 五七％ 時間 是 空閒 的 人 ， 現在 我們 讓 她 百分之百 的 忙碌 ， 這 才 是 效率 ！ 問題 來 了 ， 這 位 百分之百 忙碌 的 祕書 不再 像 以前 一樣 ， 隨時 可以 接受 任務 ， 因為 這 位 高度 有 效率 的 人 太 忙 了 ， 她 不再 有 時間 立即 處理 新 發生 的 事情 。 我們 如何 一起 工作 ？ 現代 組織 是 一 個 龐大 的 互 連 工作 網絡 ， 網絡 的 節點 就 是 你 和 你 的 同事 。 你們 之間 的 連結 就 是 正在 進行 中 的 工作 ， 它們 從 一 個 環節 流向 另 一 個 ︵ 圖 __UNDEF__ 2．1 ︶ 。 事實 上 ， 讓 網絡 中 的 每 一 個 節點 隨時 處在 忙碌 狀態 是 不可能 的 ， 除非 我們 在 每 一 個 員工 的 桌 上 都 放有 等候匣 ， 把 等待 進行 的 工作 放 在 裡面 。 當 員工 的 桌 上 都 有 等候匣 之後 ， 我們 就 能 讓 每 一 個 人 隨時 都 處在 忙碌 狀態 中 ︵ 圖 2．2 ︶ 。 但 上述 的 效率 極 大化 策略 卻 產生 了 個 副作用 ， 那 就是 工作 完成 的 時間 拉長 了 。 因為 從 工作 流程 的 角度 來 看 ， 這樣 做 增加 了 從 一 個 節點 流向 另 一 個 節點 的 等待 時間 ， 走完 整 個 工作 流程 的 時間 自然 也 就 加長 了 。 如果 員工 能 在 工作 一 發生 時 就 立即 處理 ， 這 一 部分 的 等待 時間 就 可以 免除掉 ， 工作 流程 就 會 加快 。 但是 ， 讓 員工 閒 著 等待 任務 隱含 著 無 效率 ， 是 效率 掛帥 的 企業 要 消除 的 現象 。 為 了 要 有效 使用 員工 ， 而 把 鬆弛 從 他們 的 工作 時間 中 拿掉 ， 將 會 降低 他們 的 反應 能力 ， 而 使 整 個 企業 的 作業 慢下來 ， 這樣 做 不盡然 划算 。 如同 比爾．蓋茲 在 微軟 訴訟案 的 一 次 早期 作證 上 說 的 ︰ ﹁ 過去 ， 只有 適者 能 生存 。 今天 ， 只 有 最 快速 的 人 才 能 生存 。 ﹂ 我們 有 可能 使 企業 在 變 得 更 有 效率 的 同時 ， 卻 沒有 使 它 變 得 更 好 。 這 是 你 把 鬆弛 趕出 企業 之後 的 惡果 。 我們 也 可以 使 企業 不 那麼 有 效率 ， 但 成效 卻 好 得多 。 所以 你 該 做 的 是 ， 重新 讓 鬆弛 進入 你 的 企業 ， 使 企業 能夠 呼吸 、 能夠 再 造 ， 以及 能夠 做 必要 的 改變 。 第三 章 可 被 取代 資源 的 迷思 組織 重組 的 重點 通常 在於 促進 效率 。 我 曾經 說 過 ， 這樣 做 的 潛在 弊病 很 大 。 換言之 ， 效率 是 提升 了 ， 但 卻 經常 降低 了 效果 。 我 並非 暗示 提高 效率 很 簡單 ， 一點 也 不 ， 其實 這麼 做 需要 極 大 的 努力 。 因為 員工 本來 就 一直 在 做 這 方面 的 努力 ， 所以 你 很 難 讓 企業 變 得 更 有 效率 。 員工 之所以 這樣 做 是 因為 他們 不 喜歡 浪費 時間 ， 也 不 喜歡 閒 著 無 事 。 從 外面 請來 的 效率 專家 ， 不得已 只 能 在 這 塊 被 有心人 犁 了 又 犁 的 田地 上 繼續 耕作 。 面對 這樣 困難 的 挑戰 ， 誰 能 責怪 他們 需要 找 一些 古怪 的 捷徑 ， 好 顯示出 一點 成果 呢 。 最 奇怪 的 捷徑 認為 表面 上 的 進展 就 是 真正 的 進展 — — 這 種 看法 在 重組 氣氛 中 尤其 明顯 ， 也 是 促成 他們 走 捷徑 的 原因 之 一 。 例如 ， 把 西維亞 的 時間 分給 兩 位 老闆 ， 只 是 表面 上 的 進展 ， 因為 效率 雖然 提升 了 ， 處理 工作 的 速度 卻 變慢 了 。 但是 ， 如果 效率 專家 只 有 一 週 的 時間 可以 刪減 脂肪 … … 你 可以 了 解 這 個 誘惑 。 必須 快速 顯示 組織 已 獲得 ﹁ 改進 ﹂ 的 效率 專家 有 哪些 可用 的 捷徑 ？ 最 常 被 用到 的 就 是 假設 個別 工作 人員 是 ﹁ 可 被 取代 的 ﹂ ︵ 其 意 如下 ︶ 。 可 被 取代 的 ︵ fungible ︶ ： 特別 適用 於 物品 和 其他 類似 物品 ， 指 其 整體 或 部分 可以 自由 交換 或 取代 彼此 。 譬如 ， 金錢 就 是 可 被 取代 的 。 你 可以 把 錢 從 維修 項目 移轉到 食品 雜貨 去 ， 移轉 過程 沒有 任何 損失 ， 維修 項目 減少 的 錢 就 等於 食品 雜貨 增加 的 錢 。 錢 花起來 都 一樣 ， 它 是 可 被 取代 的 … … 但 人 不 是 。 如果 你 是 必須 馬上 顯示 成果 的 效率 專家 ， 你 可以 看見 ， 員工 是 可 被 取代 的 假設 是 多麼 的 方便 。 它 讓 你 能夠 自由 調動 員工 ， 表面 上 立刻 就 能 顯示 生產力 提升 ︵ 畢竟 ， 效率 專家 自己 必須 先 有 效率 ︶ 。 如果 西維亞 可以 被 視為 物品 ， 可以 被 分割 ， 而 與 其他 西維亞式 的 員工 做 ﹁ 整體 或 部分 的 任意 交換 或 取代 ﹂ ， 那麼 就 可以 把 她 的 時間 四三％ 給 一 個 部門 ， 五七％ 給 另外 一 個 部門 。 如果 她 不 是 可 取代 資源 ， 這 種 作法 就 完全 行不通 ， 你 根本 連