可 說 完全 被 浪費掉 ， 毫無 生產力 可 言 。 十 分鐘 的 時間 是 執行 任務 轉換 所 必須 花掉 的 機械 成本 — — 把 上 一 個 任務 的 東西 收起來 ， 下 一 個 任務 的 東西 拿出來 。 視 利馬 的 工作 性質 而 定 ， 轉換 成本 可能 遠 不止於 此 。 假設 利馬 現在 不 在 繪畫 與 排版 的 階段 ， 而是 在 創意 構思 階段 。 也就是說 ， 現在 的 他 正在 思考 如何 把 許多 畫面 組合 起來 ， 以 表達 他 想 傳達 的 訊息 。 由於 創意 設計 是 一 個 難以 捉摸 的 過程 ， 無法 加以 結構化 ， 也 難以 切割為 幾 個 不同 的 次 任務 ， 即便 可以 ， 也 難以 排出 它們 的 優先 順序 。 所以 ， 如果 利馬 在 工作 過程 中 被 打斷 ， 他 很 難 把 今天 已經 做 過 的 部分 和 明天 要 重新 開始 的 部分 ， 截然 劃分開來 。 明天 當 他 開始 這 項 工作 時 ， 也許 需要 再 重複 許多 今天 已經 做 過 的 事情 。 重新 再 來 是 任務 轉換 的 另 一 項 代價 。 以上 對於 任務 轉換 的 描述 ， 仍 嫌 過於 樂觀 。 某些 工作 在 正式 展開 之前 ， 需要 先 經過 進入 狀況 的 步驟 ， 例如 寫作 、 研究 、 分析 、 創造 ， 以及 程式 設計 等等 ， 以 克服 心智 上 的 遲鈍 。 除非 有 充裕 的 時間 ， 我們 大多數 人 都 不 願意 開始 這 一 類 的 熱身 動作 。 有 一些 工作 則 需要 克服 情感 上 的 無力 。 例如 ， 護士 站 在 病房 門 前 ， 手 握 門把 ， 以便 為要 面對 的 困難 狀況 做 準備 。 銷售 人員 在 拜訪 客戶 之前 ， 也 有 類似 行為 出現 。 需要 做 準備 才 能 開始 的 工作 ， 一旦 被 打斷 ， 重新 開始 的 時候 ， 仍 要 再次 經歷 相同 的 過程 。 如果 打斷 頻頻 發生 ， 還 會 產生 挫折感 。 具有 挫折感 的 工作 人員 ， 當 他們 再度 開始 時 ， 要 消耗 精力 和 時間 去 平靜 自己 ， 以 面對 未來 還要 發生 的 挫折 。 在 兩 項 任務 之間 轉換 的 成本 ， 是 任務 轉換 的 機械 成本 ， 加上 重複 的 工作 ， 加上 進入 狀況 的 準備 時間 ， 加上 挫折 成本 之後 的 總和 。 每 一 次 任務 轉換 ， 你 都 得 付出 這些 代價 。 對 團隊 的 影響 最後 ， 轉換 任務 還 可能 有 另 一 項 成本 ， 這 項 成本 不僅 讓 你 損失 一定 的 時間 ， 還 會 降低 你 的 生產力 。 這 種 情形 發生 在 需要 緊密 合作 的 團隊 中 。 如果 你 曾經 在 這樣 的 團隊 中 工作 ， 你 就 會 知道 ， 經過 了 ﹁ 凝聚期 ﹂ ， 團隊 的 生產力 會 顯著 提高 ， 這 是 因為 團隊 凝聚 每 一 個 人 的 力量 ， 使 大家 朝 共同 目標 努力 。 團隊 本身 的 能量 ， 使得 團隊 生產力 大於 每 一 位 成員 的 生產力 總和 。 一 位 同時 參與 多 項 專案 的 團員 ， 無法 和 任何 團隊 緊密 結合 ， 因此 也 無法 享受 生產力 提高 的 好處 。 任務 轉換 成本 = 轉換 的 機械 成本 ＋ 重複 的 工作 ＋ 進入 狀況 的 時間 ＋ 挫折 代價 ︵ 平靜 情緒 ︶ ＋ 團隊 能量 的 損失 量化 任務 轉換 成本 到 目前 為止 ， 我 只有 列出 任務 轉換 的 各 項 成本 ， 現在 讓 我們 來 量化 它 的 總 影響 。 我 的 經驗 告訴 我 ， 讓 知識型 員工 在 兩 個 以上 的 任務 之間 轉換 ， 成本 至少 是 一五％ 。 也就是說 ， 讓 一 個 原本 只 做 一 件 任務 的 員工 ， 兼做 兩 件 任務 ， 每 週 至少 要 損失 六 小時 。 身兼 的 任務 愈 多 ， 損失 愈 大 。 這 只 限於 知識型 員工 ， 因為 藍領 員工 並 不會 發生 某些 轉換 成本 ， 或者 成本 較 低 。 對 知識型 員工 而言 ， 轉換 成本 至少 是 一五％ 。 我 為 一五％ 這 個 數字 所 提出 的 佐證 ， 是 一 種 稱 之為 ﹁ 以 重複 敘述 來 證明 ﹂ ︵ proof by repeated assertion ︶ 的 古老 方法 。 我 先 說 一五％ 是 最 起碼 的 成本 ， 然後 再 說 一 次 … … 就 這樣 重複 地 說 。 雖然 這 是 廣 被 使用 的 方法 ， 你 可以 說 它 不 夠 嚴謹 。 我 的 回答 是 ： ﹁ 與 什麼 相比 ？ ﹂ 在 我 開始 說明 之前 ， 任務 轉換 看起來 似乎 沒有 成本 。 我們 看見 ， 許多 公司 讓 知識型 員工 同時 做 八 件 或 十 件 任務 。 這 個 現象 的 普遍性 ， 等於 是 宣告 任務 轉換 不 是 沒有 成本 ， 就 是 成本 小 得 可以 被 忽略 。 就算 沒有 其他 事實 證明 ○％ 或 一五％ 那 一 個 較 正確 ， 我 希望 你 至少 認為 ○％ 是 不 太 可能 的 。 我 的確 有 某些 佐證 。 從 一九八四年 開始 ， 我 和 大西洋 系統 指導 的 同事 開始 針對 軟體 程式 設計師 ， 展開 一 項 為期 三 年 的 研究 ︵ 注 一 ︶ 。 我們 從 一百多 個 不同 的 組織 找 了 六百 位 程式 設計師 ， 把 他們 的 技能 與 程式 設計 標竿 相 比較 。 受 試 者 可以 自由 地 在 自己 待 的 地方 工作 ， 使用 自己 的 設備 。 他們 工作 時 有 正常 的 干擾 、 任務 轉換 ， 及 背景 噪音 。 我們 蒐集 環境 資料 ， 並 記錄 每 一 次 的 任務 轉換 。 我們 發現 ， 干擾 最 小 的 人 表現 最好 。 我們 把 工作 表現 與 任務 交換 頻率 相 比較 ， 得出 的 結論 是 ， 由於 注意力 被 打斷 ， 每 一 次 任務 轉換 損失 的 時間 略 高於 二十 分鐘 。 我們 還 注意到 ， 平均 每 小時 有 ○．四 次 轉換 ， 也 就 是 每 天 損失 一 個 多 小時 。 轉換 成本 的 含意 過去 十 年 ， 組織 重組 的 主要 任務 就 是 裁員 ， 而 把 被 裁 者 的 工作 分攤給 其他 人 ， 這 使得 工作 被 切割 得 更 破碎 。 這 種 作法 ， 只有 當 轉換 成本 小於 所 節省下來 的 人事 成本 時 ， 才 有 意義 。 在 實務 上 ， 只有 當 轉換 成本 幾乎 等於 零時 才 有用 ， 但 事實 從來 不 是 這樣 。 隱藏 的 任務 轉換 成本 吞噬 了 組織 的 資源 。 在 分割 過度 的 組織 中 ， 用人 成本 的 節省 只 是 人們 的 一 種 錯覺 。 同時 從事 多 項 任務 的 知識型 員工 表面 上 顯得 忙碌 ， 但 他們 只是 忙碌 地 在 不同 任務 之間 轉換 罷了 。 更 糟糕 的 是 ， 人員 的 去留 通常 取決 於 工作 績效 。 但 工作 績效 不 是