非 浪費 ， 是 成功 公司 和 窮忙 公司 的 差別 所在 。 第七 章 壓力 的 成本 __UNDEF__ ﹁ 快 一點 ﹂ 組織 總是 處在 壓力 狀態 下 。 你 身為 主管 ， 自然 是 造成 壓力 的 原因 之 一 ， 不論 你 是 有意 或是 無意 這麼 做 。 畢竟 ， 你 自己 的 壓力 也 很 大 ， 所以 為什麼 不 把 壓力 傳給 手下 的 人 呢 ？ 同理 ， 視 你 能 承受 、 克服 壓力 的 程度 而 定 ， 你 也 給 其他 主管 帶來 壓力 。 在 面對 挑戰 時 ， 他們 不能 表現 得 比 你 遜色 。 你 對 屬下 施加 壓力 的 方式 有 許多 種 ， 有 一些 很 明顯 ， 有 一些 則 不 。 例如 ： 縮短 交件 日期 ︵ 過分 緊湊 的 進度表 ︶ 。 增加 工作量 。 鼓勵 加班 。 失望 時 就 發脾氣 。 注意到 某 一 位 下屬 的 卓越 表現 ， 就 在 眾人 面前 加以 讚揚 。 對 任何 事情 都 要求 嚴格 ， 除了 滿分 之外 都 不 滿意 。 要求 所有 員工 都 有 突出 的 表現 。 攻擊 任何 浪費 時間 的 行為 。 以身作則 ︵ 主管 都 埋頭苦幹 ， 誰 還 能 閒 著 ︶ 。 創造 誘因 ， 以 鼓勵 員工 達到 你 想要 的 行為 和 結果 。 在 我 看來 ， 給 知識 工作者 誘因 ， 是 管理 者 不 知 如何 管理 的 悲哀 現象 。 首先 ， 誘因 通常 微不足道 ： 在 限期 內 完成 ， 團隊 成員 都 可以 得到 五千 英里 的 飛行 里程數 ， 可 用 於 旅行 或 換取 其他 好處 。 如果 超前 完成 的 誘因 是 數百萬 美元 的 獎金 ， 由 六 位 團員 分享 ， 情況 當然 就 不 一樣 。 這 可能 會 鼓勵 成員 絞盡腦汁 以 達到 目的 。 五千 英里 ？ 一 個 獎牌 ？ 一 張 感謝狀 ？ 本 月 最佳 員工 或是 最佳 團隊 的 空洞 頭銜 ？ 算了 吧 。 這 一 類 的 誘因 並 不能 真的 有效 鼓勵 員工 採取 不同 的 作為 ， 但 它們 的確 能 增加 眾人 的 壓力 ， 因為 它們 送出 的 訊息 大聲 又 清晰 ： 主管 階層 希望 大家 再 加倍 努力 。 等 一 等 。 為什麼 它們 能 增加 壓力 卻 不能 改變 行為 呢 ？ 壓力 增加 ， 行為 不變 ？ 這 可能 嗎 ？ 可能 。 這 就 是 我 要 強調 的 ， 為 增加 人們 壓力 所 採取 的 行動 ， 大都 不會 顯著 改變 人們 的 行為 。 這 種 說法 ， 在 我 還 是 一 名 經理人 時 ， 是 不會 相信 的 ， 我 自然 不 指望 你 能 全盤 接受 ， 但是 請 繼續 讀 下去 … … 壓力 與 壓力 的 影響 忘掉 那些 間接 而 微妙 的 加壓 方法 ， 讓 我們 來 假設 你 的 桌 上 有 一 個 巨大 的 槓桿 ， 你 可以 非常 直接 地 對 員工 施加 壓力 。 當 你 壓下 槓桿 ， 員工 的 壓力 就 會 增加 ； 放鬆 ， 壓力 就 會 減輕 ； 壓 到底 ， 壓力 臻於 極限 。 你 會 如何 使用 這 一 個 槓桿 呢 ？ 在 你 考慮 時 ， 你 的 頭腦 裡 可能 出現 一 個 細微 的 聲音 ， 要 你 把 槓桿 壓 到底 ， 而且 永遠 停 在 那裡 。 嚴格 說來 ， 那 不 是 你 的 聲音 ， 而是 企業 文化 透過 你 在 說話 。 愈來愈 多 的 企業 神話 告訴 我們 ， 壓力 可以 增進 績效 ， 最佳 績效 只有 在 最 大 壓力 下 才 能 達到 。 這 種 想法 雖然 根深柢固 於 我們 的 文化 中 ， 卻 禁不起 分析 和 檢驗 。 為 了 讓 你們 了解 ， 我 提供 以下 實驗 ： 假設 在 沒有 壓力 的 狀態 下 ， 某 一 項 專案 需要 三 位 員工 ， 花 一 、 二 個 月 的 時間 來 完成 。 除了 說 ︰ ﹁ 做完 時 通知 我 ﹂ 之外 ， 你 不 提供 任何 誘因 。 結果 ， 工作 一 、 二 個 月 準時 做完 。 現在 ， 再 假設 你 手下 有 數 個 技能 完全 相同 的 團隊 ， 他們 不 知道 彼此 的 存在 。 你 把 同樣 的 任務 指派給 其他 團隊 ， 每 一 次 都 給予 不 等量 的 壓力 ， 然後 記錄 壓力 大小 和 績效 ︵ 完成 時間 ︶ 的 關係 ， 把 結果 畫 在 圖 7．1 中 。 圖 的 橫軸 是 壓力 ， 縱軸 是 完成 時間 ， 圖 中 每 一 點 代表 一 個 實驗 的 完成 期間 。 你 總共 做 了 一百 次 實驗 。 剛 開始 時 ， 你 的 圖表 中 只有 一 個 點 。 在 讀下去 之前 ， 我 希望 你 想 一 想 ， 在 你 加入 另外 九十九 個 點 之後 ， 圖形 會 變成 什麼 樣子 ？ 完成 時間 會 隨著 壓力 的 增加 而 遞減 嗎 ？ 如果 會 ， 遞減量 有 多 大 ？ 能 減少 的 時間 有 極限 嗎 ？ ︵ 我 還 沒有 告訴 你 工作 內容 ， 但 這 是 一 個 知識型 的 工作 。 ︶ 可能 超過 二五％ ， 或者 更多 嗎 ？ 五○％ ？ 當 你 決定 以 最 短 的 時間 完成 後 ， 想 一 想 ， 把 這 個 時間 再 向 下 壓縮 的 後果 是 什麼 ？ 有 可能 加壓 過度 嗎 ？ 有 可能 增加 壓力 反而 使 完成 時間 長於 十二 個 月 嗎 ？ 在 我 告訴 你 答案 前 ， 讓 我們 看 一 看 目前 企業 文化 所 暗示 的 圖形 。 我 要 說明 ， 我 並 不 認為 這 個 圖形 是 正確 的 ， 正 相反 ， 我 認為 它 大錯特錯 。 在 圖 __UNDEF__ 7．2 中 ， 壓力 似乎 有 很 大 的 影響 ： 可以 讓 完成 時間 減少 五○％ ， 甚至 更多 。 這 個 圖形 暗示 ， 如果 人們 在 沒有 壓力 的 情況 下 ， 可以 在 十二 個 月 內 完成 工作 ， 相同 的 人 ， 在 足夠 壓力 下 ， 同樣 的 工作 或許 可以 在 五 個 月 內 做完 。 超過 這 一 點 再 增加 壓力 就 沒有 效果 ， 因為 人們 的 工作 速度 已經 達到 極限 ， 但是 也 沒有 反效果 。 圖 中 的 曲線 在 超過 最 短 完成 時間 後 就 變 得 很 平坦 。 這下 可 方便 了 ， 既然 很 難 估算 多少 壓力 才 是 最佳化 ， 於是 這 個 模式 建議 與 其 壓力 不足 ， 不如 超壓 。 為 了 遷就 某些 壓力狂 ， 這 個 模式 勉為其難 地 顯示 ， 當 壓力 真正 過度 時 ︵ 圖 __UNDEF__ 7．2 的 最 右側 ︶ 績效 可能 反而 降低 。 如果 你 太 不 合理 ， 人們 會 開始 反抗 ， 並 減慢 速度 。 李斯特 法則 如果 你 的 員工 像 古代 划船 的 奴隸 ， 你 的 槓桿 像 皮鞭 ， 你 或許 會 認為 揮動 鞭子 可以 加快 他們 的 工作 速度 。 鞭子 揮 得 愈 快 ， 他們 的 槳 就 划 得