項 有 一百 位 專案 經理 參加 的 訓練 課程 。 課程 中 ， 有 一 個 夜晚 是 觀看 一級 方程式 大賽 錄影帶 ， 裡面 還 夾雜 著 恐怖 的 車 毀 人 傷 畫面 。 在 一級 方程式 大賽 中 ， 參賽 者 冒 著 生命 危險 換取 極 小 的 領先 。 因為 哪怕 差距 再 小 ， 第二 名 也 沒有 獎金 。 公司 播出 這些 錄影帶 的 目的 何在 ？ 顯然 是 要 經理 們 不顧一切 。 難怪 ， 這些 主管 的 專案 許多 以 失敗 收場 。 信心律 在 外人 看來 ， 鼓勵 過度 承諾 似乎 很 怪異 。 這 是 因為 他們 不了 解 許多 主管 和 專案 經理 對 信心 的 看法 ： 他們 認為 ， 在 專案 開始 的 時候 採用 高度 侵略性 ︵ 像是 不可能 ︶ 的 完成 日期 ， 就算 不能 如期 完成 ， 也 不會 有 什麼 壞處 。 舉例 來 說 ， 你 預定 讓 你 的 專案 在 十二 個 月 內 完成 ， 但 實際 上 花 了 十八 個 月 ， 你 卻 安慰 自己 說 ︰ ﹁ 幸好 一 開始 就 把 進度表 加快 ， 否則 我們 現在 還 在 做 那 愚蠢 的 東西 。 ﹂ 我 稱 以上 現象 為 ﹁ 信心律 ﹂ 。 就 像 宗教 的 信心 戒律 ， 信仰 者 只 能 接受 ， 不能 質疑 。 質疑 就 是 犯 了 罪 。 無 信仰 的 人 認為 可疑 的 前提 ， 信仰 者 只 能 接受 。 專案 經理 們 早年 即 被 灌輸 ， 以 不可能 的 進度表 為 努力 目標 ， 不會 有 壞處 。 我 不 信 這 一 套 。 認為 不可能 的 進度表 對 專案 成敗 沒有 妨害 ， 在 我 看來 荒唐 可笑 。 例如 ， 你 決定 在 一 週 內 建成 一 棟 兩千 平方 英尺 的 住宅 ， 你 的 同事 可能 會 警告 你 ， 這 一 項 計畫 不切實際 。 你 的 回答 和 我 的 一 位 客戶 相同 ， ﹁ 誰 在 說 實際 ？ 我們 在 說 的 是 專案 計畫 。 ﹂ 如果 要 按照 你 的 計畫 ， 在 週五 把 房子 蓋好 ， 至少 需要 五十 位 技術 純熟 的 建築 工人 從 週二 開始 工作 。 再 往 前 推 ， 房子 的 地基 必須 在 週一 就 打好 水泥 並且 凝固 。 如果 這 一 點 做 不 到 ， 週二 就 會 有 五十 名 工人 瞪眼 望 著 你 ， 不 知道 該 做 什麼 。 運到 的 建築 材料 也 用不上 ， 於是 你 指揮 工人 ， 把 材料 卸到 其他 地方 儲存 起來 ， 或是 搭建 一 個 棚子 來 保護 這些 東西 。 水電 工人 來 報到 ， 但 還 沒有 水電 工作 可以 做 ， 所以 你 要 他們 去 幫忙 搭 棚子 。 最後 你 終於 蓋好 了 房屋 ， 但 成本 和 時間 都 比 你 遵照 合理 進度表 高出 許多 。 我 希望 你 在 這 件 事 過後 ， 不要 再 欺騙 自己 說 ， 快速 進度表 是 一 個 好 主意 。 責任 歸屬 當 進度 趕 不上 時 ， 習慣 推卸 責任 的 人 ， 馬上 就 會 把 責任 推給 最 基層 的 工作 人員 。 他們 認為 ， 工作 績效 是 真正 執行 工作 的 人 的 責任 。 他們 無助 地 說 ︰ ﹁ 那些 傢伙 為什麼 總是 不能 準時 做完 ？ ﹂ 若 你 告訴 他們 ， 原因 可能 是 進度表 錯誤 ， 只 會 使 他們 感到 迷惑 。 他們 似乎 相信 ， 天下 沒有 不 好 的 進度表 ， 只有 不 稱職 、 趕 不 上 進度 的 工作 人員 。 天下 的確 有 不 好 的 進度表 。 如果 進度 表定 下 的 完成 日期 沒有 做到 ， 它 就是 不 好 的 進度表 。 這 是 判斷 進度表 好壞 的 唯一 標準 ， 就是 這麼 簡單 。 不管 做 不 到 的 原因 是 什麼 ， 如果 完成 日期 沒有 達到 ， 進度表 就 是 不 好 。 進度表 的 目的 是 做 計畫 ， 不 是 設定 目標 。 工作 沒有 按照 計畫 來 進行 ， 計畫 自動 無效 。 做 不 到 的 進度表 是 計畫 者 的 錯誤 ， 不 是 執行 者 的 錯誤 。 如果 工作 人員 極 無能 ， 好 的 計畫 會 考慮到 他們 的 不足 ， 使 其 影響 減到 最 低 。 一 個 不 考慮 實際 狀況 的 計畫 ， 不僅 無用 ， 而且 危險 。 進度表 出錯 時 ， 工作 還是 要 進行 ， 只是 沒有 計畫 可以 遵循 。 在 這 種 情況 下 ， 工作 成果 不可 避免 地 會 受到 傷害 。 任務 的 執行 順序 錯誤 ， 或是 宣告 完成 任務 — — 其實 只 做 了 一半 ， 都 是 為了 儘量 掩蓋 進度表 的 錯誤 ， 能 拖 多久 就 拖 多久 。 當 計畫 和 實際 的 差異 不 大 時 ， 影響 還 不 大 。 如果 差異 很 大 ， 例如 ， 原來 計畫 在 十二 個 月 內 完成 ， 結果 卻 用 了 十八 個 月 ， 甚或 兩 年 ， 那麼 這 不良 進度表 所 造成 的 損害 可以 很 嚴重 。 總之 ， 是 定 進度表 的 人 ， 而 非 執行 工作 的 人 ， 要 為 最後 的 成敗 負責 。 例如 ， 逼迫 一 個 新 專案 在 一 年 內 完成 的 行銷 經理 ， 當 專案 實際 上 用 了 兩 年 時間 ， 他 就 應該 為 此 負責 。 強迫 專案 採用 不切實際 的 進度表 會 增加 公司 風險 ， 做 這 項 決策 的 人 自然 也 必 承擔 風險 。 第九 章 超時 工作 __UNDEF__ 我 在 一九六三年 九月 三日 加入 全職 工作 行列 ， 我 一大早 就 來到 紐澤西州 的 貝爾 實驗室 報到 。 我 的 主管 ， 圖門諾克薩 ︵ Lee Toumenoksa ︶ 在 辦公室 接見 我 ， 對 我 說 了 歡迎 加入 之類 的 談話 ， 大概 數十 位 在 我 之前 報到 的 畢業生 也 都 聽 過 一樣 的 話 。 他 談到 的 第一 件 事 是 工作 時間 ： 早上 八點 十五分 上班 ， 下午 四點 四十五分 下班 ， 中間 有 一 個 小時 的 午餐 時間 ， 也就是說 ， 我們 每 天 工作 七 個 半 小時 ， 每 週三七．五 個 小時 。 李 告訴 我 ， 他 很 重視 準時 上班 ， 他 說 ： ﹁ 拜託 ， 不要 遲到 。 如果 你 為 了 某些 原因 必須 晚 到 ， 請 晚 兩 個 小時 或 三 個 小時 ， 不要 晚 個 二 、 三 分鐘 。 如果 你 沒有 要 遲到 ， 八點 十五分 我 要 看見 你 在 這裡 ， 並且 開始 工作 。 ﹂ 那 一 天 早晨 ， 在 我 離開 李 的 辦公室 之前 ， 我 的 腦海 裡 烙印 著 我 新 得到 的 工作 倫理 ： 我 每 天 欠 實驗室 七．五 個 小時 的 工作 ， 不 多 也 不少 。 這 是 我們 之間 的 雇用 合約 。 如果 我 的 工作 時間 不到 七．五 小時 就 是 欺騙 ， 就 和 實驗室 少 付給 我 錢 的 狀況 一樣 。 為什麼 是 七．五 小時 ？