便條 。 現在 ， 多虧 有 了 省 勞力 的 文書 處理 軟體 ， 這些 主管 自己 打字 ， 公司 也 節省 了 一 筆 雇用 祕書 的 人事 成本 。 但 事實 不盡然 如此 。 在 沒有 文書 處理 軟體 之前 ， 祕書 要 用 一 小時 打 的 報告 ， 現在 主管 用 文書 處理 軟體 ， 大約 也 要 花 一 小時 。 其中 半 小時 以上 大概 用 在 構思 ， 這 是 主管 一定 要 做 的 。 但是 其他 時間 呢 ？ 主管 花 在 設定 頁緣 寬度 、 改正 拼字 、 調整 表格 位置 以免 跨 頁 的 時間 呢 ？ 這些 原來 都 是 祕書 的 工作 ， 但 現在 都 由 高薪 的 主管 來 做 。 主管 是否 還要 花 時間 安裝 軟體 、 解決 試算表 和 文書 處理 軟體 的 衝突 、 檢查 附註 文字 的 要求 ， 以及 其他 很少 用 的 功能 ， 例如 ， 如何 讓 文字 圍繞 著 圖片 等等 ？ 文書 處理 軟體 是 省 勞力 的 工具 ︵ 請 別 把 我 的 軟體 拿走 ！ ︶ ， 但 也 具有 保顏面 的 功能 ， 讓 我們 能 把 昔日 的 祕書 工作 轉移給 高薪 的 主管 們 。 這 項 轉移 是否 對 公司 有利 ， 就 很 難說 了 。 文書 處理 只 是 例子 之 一 。 你 的 桌上型 電腦 可以 做 的 事 ， 在 沒有 電腦 之前 ， 大多數 是 祕書 、 打字員 、 送信 小弟 、 圖書 管理員 、 研究員 ， 以及 實習員 的 工作 。 這些 人 的 薪水 通常 比 你 低 很多 。 今天 你 的 電腦 是 取代 了 部分 他們 的 工作 ， 但 你 必須 花 時間 來 操作 電腦 。 用 保顏面 的 工具 把 文書 工作 往 上 推 ︵ 通常 給 主管 和 知識 工作者 ︶ ， 造成 組織 嚴重 缺乏 低階 的 支援性 員工 。 薪水 六 位 數字 的 員工 ， 站 在 影印機 前 排隊 、 整理 檔案 ， 從事 一般 文書 人員 即可 勝任 的 工作 。 幾乎 我 到 過 的 每 一 家 公司 ， 他們 只要 增加 幾 位 小弟 ， 就 可以 輕易 地 提高 工作 效率 。 當 低階 員工 分擔 薪水 比 他 高六 或 八 倍 主管 的 工作 時 ， 大 贏家 是 公司 。 小弟 的 問題 讓 我們 來到 問題 的 核心 ： 小弟 的 成本 屬 經常 費用 ︵ 注 ： 不 直接 用於 生產 的 費用 ︶ 。 今天 你 可以 雇用 他們 ， 但 在 下 一 輪 刪減 成本 時 ， 他們 鐵定 要 走路 。 我們 一心 要 刪除 被 歸類為 經常 費用 的 人員 ， 結果 讓 許多 高薪 的 知識型 員工 和 主管 ， 花 將近 四分之一 的 時間 來 處理 文書 業務 。 這 是否 經濟 ？ 缺乏 低階 人員 支援 的 問題 ， 在 知識型 員工 的 團隊 中 ， 更為 嚴重 。 例如 ， 一 項 軟體 開發 專案 有 五 位 程式 設計師 共同 參與 ： 這 五 個 人 把 工作 分為 五 等分 。 在 這樣 小 的 團體 中 ， 成員 之間 的 互動 幾乎 不可 免 。 每 一 位 成員 都 有 四 個 互動 對象 ， 所以 總 互動 途徑 是 十 條 ︵ 圖 __UNDEF__ 11．1 ︶ 。 如果 每 位 設計師 用 二○％ 的 時間 從事 低階 的 支援 工作 ， 我們 可以 引進 一 位 文書 人員 ， 從而 把 專案 的 組成 改成 如 圖 __UNDEF__ 11．2 的 較 俐落 組織 。 新 組織 中 有 四 位 程式 設計師 ， 之間 只有 六 條 互動 途徑 。 再 加上 每 位 程式 設計師 與 文書 人員 的 互動 ， 但 這 是 層次 較 低 的 互動 ， 較 不 佔用 程式 設計師 的 腦力 。 把 工作 分成 四 份 ， 而 非 原先 的 五 份 ， 節省 了 互動 所 佔用 的 時間 。 因此 ， 這 四 人 加 文書 的 團隊 比 原先 的 五 人 團隊 ， 產能 更 高 ， 成本 也 更 低 。 高階 主管 的 生活 一九九八年 春天 ， 我 接到 緬因州 大學 人文 暨 科學 學院 新 院長 的 電話 。 她 正在 籌組 地方 上 的 專家 ， 以便 就 新 成立 的 資訊系 課程 提供 建議 。 我 當下 就 答應 參加 。 在 我們 初次 會面 的 午餐 上 ， 我 提出 了 我 在 擔任 顧問 時 的 一 個 典型 問題 ： ﹁ 黛博拉 ， 如果 我 在 妳 的 某 個 典型 工作 日子 ， 跟著 妳 到處 看 ， 我 會 看到 什麼 ？ ﹂ 她 幾乎 不 加 思索 就 回答 ︰ ﹁ 你 會 看見 一 個 女人 ， 一 天 至少 花 三分之一 的 時間 ， 站 在 影印機 前面 、 在 整理 檔案 、 在 各 辦公室 間 走 動辦 事情 … … ﹂ 她 接著 解釋 ， 由於 學校 的 經費 不足 ， 院長 沒有 祕書 可 用 。 辦公室 的 大小 事情 ， 她 都 要 親自 處理 。 院長 影印 文件 的 畫面 ， 令 我 憂慮 。 這 畫面 在 企業界 就 如同 在 學術界 一樣 普遍 。 你 的 公司 可能 也 有 這 種 現象 。 你 的 公司 裡 ， 有 多少 高薪 的 主管 、 工程師 、 程式師 ， 和 設計師 必須 擔任 自己 的 文書 人員 ？ 你 的 時間 有 多少 用來 處理 文書 業務 ： 我 希望 你 能 問 自己 ︰ ﹁ 這 個 畫面 有 什麼 不妥 ？ ﹂ 第十二 章 不良 管理 的 第二 法則 __UNDEF__ 不 知道 第一 法則 是 什麼 之前 ， 沒 人 願意 讀 第二 法則 ， 讓 我們 立刻 來 消除 這 個 障礙 。 不良 管理 的 第一 法則 ︰ 如果 某 件 事 不 奏效 ， 就 再 多 做 一些 。 不良 管理 的 第一 法則 ， 是 兼具 顧問 及 作家 身分 的 文博格 ︵ Jerry Weinberg ︶ 在 一九九○年代 提出 的 。 在 政治 領域 裡 ， 第一 法則 解釋 了 美國 對 毒品 的 宣戰 ， 還 有 其他 許多 事 ︵ 它 也許 可以 解釋 發生 在 政治界 的 所有 事情 ︶ 。 在 企業 裡 ， 第一 法則 是 不 具 管理 才能 ， 但 又 要 從事 管理 的 結果 。 有 才能 的 主管 通常 不會 犯 這 種 錯誤 。 他們 都 很 明智 ， 並且 隨時 注意 自己 的 領導 對 部屬 的 影響 ， 並 隨時 調整 自己 的 作法 ， 以 求得 最佳 成效 。 如果 某 件 事 不 奏效 ， 他們 不會 繼續 做下去 ， 而 會 嘗試 其他 不同 作法 。 不 具 這 種 才能 的 主管 ， 仰賴 公式 和 所謂 的 ﹁ 管理 原則 ﹂ 。 他們 會 說 ︰ ﹁ 我 做 的 這 件 事 應該 會 有效 ， 現在 之所以 無效 ， 可能 是 我 做 得 不 夠 。 ﹂ 所以 ， 他們 要 再 多 做 一些 。 第一 法則 雖然 荒謬 ， 同時 也 解釋 了 某些 企業 管理 的 災難 ， 但 不能 給 主管 任何 幫助 ， 使 他們 成為 更 好 的 主管 。 我 的 顧問 工作 讓 我 經常 與