︶ 指定 要 的 產品 時 ， 買方 便 控告 賣方 交付 的 產品 無用 。 你 或許 會 認為 ， 在 以上 的 情況 ， 買方 的 訴訟 必然 會 失敗 ， 賣方 可以 提出 錯誤 的 產品 規範 ， 證明 這 件 事 的 責任 在 買方 ， 因此 贏得 官司 。 如果 你 是 這樣 想 ， 表示 你 沒有 專心 閱讀 本 文 。 因為 我 在 前面 說 過 ， 訴訟 中 沒有 贏家 ， 雙方 皆 輸 。 更 糟 的 是 ， 訴訟 本身 的 瑕疵 常 導致 較 無辜 的 一 方 比 有罪 的 一 方 損失 更 大 。 這 種 結果 是 因為 今日 的 合約 涉及 複雜 的 技術性 問題 ， 超過 法庭 的 處理 能力 。 官司 結果 往往 取決 於 律師團 的 能力 ， 或 文件 的 詳盡 情況 ， 而 非 雙方 的 對錯 來 決定 。 當 一切 過去 後 ， 買方 的 損失 是 失敗 的 專案 ， 加上 訴訟 成本 。 但 買方 公司 中 的 某些 人 ， 可能 因此 成功 地 把 自己 的 過錯 推到 賣方頭 上 。 就算 經過 長時間 纏訟 ， 法庭 不 同意 這些 人 的 辯詞 ， 這些 犯錯 的 人 可能 已經 升遷 ， 不 需要 再 為 此 錯誤 負責 ， 或者 ， 已經 按照 自己 的 計畫 離開 公司 。 怪罪 有 恐懼 文化 的 組織 ， 似乎 一定 要 有 某 個 最 低 比例 的 員工 被 定罪 。 某些 公司 ， 甚至 把 這 個 最 低 數量 寫入 公司 政策 中 。 例如 ， 奇異 電器 的 政策 規定 ， 所有 主管 每 年 都 要 被 考評 ， 考評 結果 最 差 的 前 一○％ 要 被 開除 。 所以 ， 要 在 這樣 的 環境 中 出頭 有 兩 種 方法 ： 要不是 自己 的 表現 相對 較 好 ， 就 是 你 的 同事 表現 相對 較 差 。 因此 ， 只要 組織圖 中 與 你 同 等級 的 主管 稍 有 差池 ， 都 會 減輕 你 的 壓力 。 在 這 種 環境 中 ， 人們 自然 不 願意 見到 其他 主管 的 成功 。 在 我 見 過 的 大多數 訴訟案 中 ， 至少 有 一 方 ︵ 有時 雙方 ︶ 的 公司 ， 部門 之間 存在 著 利益 衝突 。 舉例 來 說 ， 在 買方 公司 中 ， 成功 安裝 該 產品 可能 會 對 銷售 部門 有 極 大 好處 ， 但 卻 不利 於 行銷 部門 。 所以 ， 行銷 部門 ︵ 特別 是 當 買方 公司 具有 恐懼 文化 時 ︶ 就 在 產品 規範 中 加入 限制 ， 或是 針對 銷售 部門 最 重要 的 需求 ， 加入 相 衝突 的 要求 。 於是 產品 規格 被 抬高 、 灌水 ， 或 含糊 其 詞 ， 以 兼顧 雙方 互相 衝突 的 需求 ， 並 造成 延期 、 規模 過 大 ， 或者 產品 對 任何 一 方 都 無用 的 結果 。 事 已 至 此 ， 就 讓 我們 控告 賣方 公司 ， 以 轉移 高層 主管 的 注意力 吧 。 上述 例子 中 ， 買方 是 有 錯 的 一 方 ， 但 情形 也 可能 倒過來 。 賣方 可能 因為 自己 的 無能 ， 無法 準時 交付 清楚 規範 的 產品 ， 卻 以 買方 變更 要求 為 藉口 ， 來 推卸 責任 。 買方 會 在 法庭 上 辯稱 ， 變更 並 未 超過 正常 的 範圍 。 這 種 說法 可能 是 正確 的 ， 但 正確 與否 並 不 重要 。 反正 ， 訴訟 中 眾人 皆 輸 ， 只有 旨在諉過 的 人 是 贏家 。 有 瑕疵 的 合約 許多 最後 鬧上 法庭 的 合約 ， 原本 就 有 嚴重 瑕疵 ， 無可救藥 ， 任何 一方 都 不應該 簽字 。 最 常見 的 瑕疵 是 不切實際 的 價格 或 交貨 時間 。 例如 ， 買方向 賣方 訂購 某 項 產品 ， 在 一定 期間 內 交貨 ， 問題 是 該 產品 從未 有 在 合約 期間 內 完成 的 紀錄 。 買方 的 動機 不 難 明白 ， 但 賣方 為什麼 要 接受 不切實際 的 交貨 期限 ？ 為 了 了 解 賣方 的 動機 ， 我們 必須 深入 公司 內部 ， 來 探究 將 執行 這 項 合約 的 組織 。 在 盈餘 和 成長 的 壓力 下 ︵ 也許 是 因為 處在 疲弱 的 市場 裡 ︶ ， 該 組織 為 要 擊敗 競爭 對手 ， 不惜 降價 或 提早 交貨 。 組織 中 必須 有 人 負責 完成 該 項 任務 ， 在 交貨 期限 之前 ， 在 預算 內 做出 所 需 的 產品 。 他 試 著 說出 那 不 受 歡迎 的 事實 ： 撥給 這 項 工作 的 時間 和 預算 都 明顯 不足 。 在 恐懼 文化 的 組織 中 ， 這些 疑慮 不 是 被 遏止住 就 是 被 吼回去 。 ﹁ 別 告訴 我 ， 這 件 事 辦 不 到 。 它 一定 辦 得 到 。 如果 你 不行 ， 我 找 能 做 的 人 來 做 。 ﹂ 這 位 大聲 說話 的 人 在 辦公室 中 應該 頗 有 權威 ， 至少 他 在 組織圖 中 的 位階 比 你 高 。 權威 可以 暫時 蓋過 現實 ， 但是 現實 會 取得 最後 勝利 ， 其 結果 就 是 一 團 亂 麻 ， 又 到 了 打官司 的 時間 。 這 一 回 ， 提起 訴訟 的 可能 是 買方 。 賣方 承諾 在 十一 個 月 內 交貨 ， 如今 過 了 三十五 個 月 ， 預算 不 知 追加 了 多少 ， 仍然 一事無成 。 賣方 雖然 不 太 站 得住 腳 ， 卻 也 不甘示弱 。 有時候 第三者 也 會 被 波及 ， 例如 賣方 的 承包 廠商 ， 特別 是 當 訴訟 雙方 都 沒有 絕對 把握 ， 承包 廠商 又 荷包 滿滿 時 。 誰是誰非 的 判斷 ， 被 艱深 的 科技 、 電子 郵件 中 含糊 的 用詞 ， 以及 雙方 的 法律 花招 所 混淆 。 如果 法官 沒有 被 混淆 ， 必定 會 有 一方 堅持 要求 案件 由 陪審團 來 審理 。 兩敗俱傷 上例 中 ， 賣方 公司 是 壞蛋 。 他們 壓制 理性 的 聲音 ， 承諾 去 做 根本 做 不 到 的 事 。 目的 是 為 了 阻止 買方 與 競爭 對手 簽約 ， 而 競爭 對手 提出 的 價格 和 交貨 期限 可能 是 比較 合理 的 。 他們 為了 短期 利益 — — 贏得 合約 ， 把 自己 套入 一 樁 糟糕 的 交易 中 。 然後 他們 再 討價還價 ， 以 爭取 更多 時間 、 更多 預算 ， 最後 還要 盡力 推卸 責任 。 在 這裡 ， 賣方 要 負 大部分 責任 ， 但 買方 可能 也 要 負 部分 責任 。 我 不 是 要 去 預測 法庭 的 判決 ， 只是 想 指出 買方 談判 時 可能 太過 積極 ， 結果 自找 麻煩 。 等 一 等 ， 談判 不 就 是 要 盡力 爭取 嗎 ？ 登廣告 招攬 生意 的 談判 課程 是 這樣 教 你 的 ︰ 如果 沒 讓 對方 吃虧 ， 談判 就 不 算 成功 。 在 恐懼 文化 的 組織 中 ， 壓榨 對方 是 完全 正確 的 作法