眼光 來 看待 文化 ， 視 文化 為 一切 有 意義 改變 能夠 發生 的 基礎 。 如果 組織 中 沒有 不可 改變 的 事 ， 那麼 組織 會 抗拒 所有 的 改變 。 當 組織 缺乏 自我 定位 的 願景 時 ， 唯一 能 賴以 定位 的 就 是 現況 。 就 像 人們 會 強烈 抵抗 任何 危及 身分 認同 的 改變 ， 缺乏 願景 的 企業 也 會 固守 現況 ， 作為 唯一 有 意義 的 身分 認同 。 願景 宣言 願景 宣言 是 對 ﹁ 我們 是 誰 ﹂ 的 強烈 主張 。 還 記得 美國 總統 甘迺迪 ， 用 這樣 的 宣言 ： ﹁ 不要 問 國家 能 為 你 做 什麼 ， 要 問 你 能 為 國家 做 什麼 。 ﹂ 來 鼓舞 人民 嗎 ？ 這 句 話 看起來 像是 挑戰 ， 但是 它 的 意義 遠 不僅 於 此 。 不要 問 是 對 行動 的 呼籲 ， 它 的 力量 是 來自於 尚未 說出 的 後 半 句 ： 問 你 能 為 國家 做 什麼 ， 因為 那 是 我們 存在 的 意義 。 沒有 這 後 半 句 ， 前 句 的 挑戰 就 沒有 力量 。 以上 宣言 的 核心 是 深植 在 美國 文化 ， 並 得到 大眾 認同 的 社區 互助 倫理 。 成功 的 願景 宣言 通常 具有 下列 特質 ： 一 、 宣言 中 要 包含 符合 現狀 的 事實 。 像 ﹁ 四 分鐘 跑 一 英里 ， 因為 那 是 我們 存在 的 意義 ﹂ 這 種 挑戰 ， 並 不會 鼓舞 多數 人 ， 因為 這 句 話 中 沒有 事實 的 成分 。 二 、 宣言 中 要 包含 未來 可以 達成 的 事實 。 雖然 句子 中 用 的 是 ﹁ 那 是 我們 存在 的 意義 ﹂ ， 但 它 也 有 催促 的 味道 ， ﹁ 那 可以 是 我們 存在 的 意義 ﹂ 。 三 、 當 宣言 能 把 ﹁ 是 ﹂ 和 ﹁ 可以 是 ﹂ 完美 地 連貫起來 ， 而且 ﹁ 可以 是 ﹂ 的 部分 令 人 憧憬 ， 且 並非 不可能 達成 ， 聽眾 就 能 接受 。 人們 喜歡 參與 。 當天 在場 聆聽 總統 演說 的 民眾 ， 沒有 人 會 說 ： ﹁ 該死 ， 竟 要 我 為 國家 做 事 。 ﹂ 相反地 ， 他們 都 很 高興 。 領袖 的 出現 ， 是 眾人 滿足感 和 成就感 的 活水 源頭 。 人們 希望 被 領導 ， 朝向 與 現實 和 文化 一致 的 願景 前進 。 當 組織 處在 缺乏 方向 的 漂移 狀態 ， 有 人 突然 出來 掌舵 ， 大家 都 會 鬆 一 口 氣 。 人們 希望 被 領導 的 事實 ， 是 領導 之所以 可能 的 原因 。 第二十 章 領導 與 ﹁ 領導 ﹂ __UNDEF__ 領導 有 兩 種 ， 第一 種 領導 傳達 願景 ， 激發 信心 ， 鼓勵 眾人 向著 共同 目標 前進 。 第二 種 領導 ， 以上 三 者 皆 不 具備 。 你 在 工作 中 可能 已經 遇到 過 第二 種 領導 ， 以防 你 不 知道 ， 我 提供 下面 的 例子 。 一九八九年 九月 ， 美國 總統 老布希 和 五十 位 州長 ， 在 維吉尼亞 大學 召開 全 國 教育 高峰 會議 。 老 布希 總統 在 對 州長 的 演說 中 鄭重 表示 ， 二○○○年 之前 ， 美國 的 青少年 在 科學 和 數學 上 ， 將 成為 全球 頂尖 。 一九九○年 一月 三十一日 ， 他 在 全 國 演說 中 ， 又 重複 上述 這 句 話 。 然後 … … 什麼 事 也 沒 發生 。 就 只有 這樣 ， 激動 的 聲明 ， 與 再一次 激動 的 重複 ： 美國 學生 將 會 成為 科學 和 數學 領域 的 頂尖 ︵ 我 猜 ， 他 等 著 其他 人 來 做 ︶ 。 導致 老 布希 發表 聲明 的 背景 ， 是 美國 學生 在 科學 和 數學 競試 上 的 差勁 表現 ， 在 西方 國家 中 排名 在 最後 的 三分之一 。 總統 因此 不得不 表態 。 當 我 寫 這 本 書 時 ， 二○○○年 已 經過 了 一半 ， 美國 學生 在 科學 和 數學 上 ， 並 沒有 成為 世界 頂尖 ， 還 差 得 很 遠 。 事實 上 ， 他們 的 表現 依舊 很 差勁 ， 與 一九八九年 沒有 兩樣 。 這 就 是 第二 種 領導 會 帶來 的 結果 。 針對 上述 問題 ， 老 布希 總統 後來 表示 ， 美國 ﹁ 有 意願 但 沒有 荷包 ﹂ 來 從事 教育 改革 。 事實 上 ， 正好 相反 ： 美國 有的 是 荷包 ， 但 沒有 意願 。 創造 意願 是 他 的 工作 。 何謂 領導 ？ 領導 就 是 號召 他人 加入 陣營 的 能力 。 有 意義 的 領導 行為 ， 通常 能 讓 人們 接受 短期 痛苦 ︵ 增加 成本 或 勞力 ， 延後 滿足 ︶ ， 以 增加 長期 利益 。 我們 需要 這樣 的 領導 ， 因為 多數 人 是 短視 的 。 領導 沒有 公式 ︵ 如果 有 ， 好 的 領導 者 會 多 很多 ︶ ， 但 以下 特質 必然 是 領導 的 一 部分 ： 一 、 明確 指出 方向 。 二 、 坦白 承認 短期 的 痛苦 。 三 、 後續 追蹤 。 四 、 後續 追蹤 。 五 、 後續 追蹤 。 只 有 第一 項 ， 沒有 其他 四 項 ， 不 叫做 領導 ， 充其量 是 前面 說 過 的 第二 種 領導 ， 不過 是 做 樣子 而已 。 既然 我 前面 舉 過 了 第二 種 領導 的 例子 ， 現在 讓 我們 來 看 一 看 真正 的 領導 究竟 是 怎麼 一 回 事 。 芬蘭 公司 諾基亞 ︵ Nokia ︶ ， 一直 到 一九五○年代 末 仍 是 一 家 成功 的 木漿 和 造紙 公司 ， 加上 幾 個 購併 來 的 低科技 公司 ， 例如 傳輸 電纜 。 一九六○年 ， 諾基亞 電纜 工廠 ︵ Nokia Cable Works ︶ 的 兩 位 工程師 ， 描繪 了 一 幅 偉大 的 願景 ， 一 個 新 的 諾基亞 兩 腳 站 在 高科技 領域 ， 與 紙漿 完全 無關 。 今日 的 諾基亞 ， 正 是 魏斯特蘭德 ︵ Bjn Westerlund ︶ 和 威克斯特 ︵ Kurt Wikstedt ︶ 在 一九六○年 描繪 的 情景 。 這 是 如何 發生 的 呢 ？ 如果 你 曾 到 過 諾基亞 ， 你 就 能 指出 ， 該 企業 早期 所 發生 的 一些 重要 事情 ： 魏斯特蘭德 協同 一些 學者 和 外部 人士 ， 共同 發展出來 了 一 份 新 的 藍圖 、 由 威克斯特 帶領 建立 電子 部門 ， 開始 執行 藍圖 中 的 某些 項目 ， 還 有 意見 相左 但 具有 高 容忍度 的 高階 主管 。 但 在 此 之後 ， 整 個 事情 的 發展 脈絡 就 不 是 那麼 清晰 了 。 像是 他們 如何 讓 每 一 位 員工 都 參與 這 項 努力 ， 特別 是 紙漿 部門 的 主管 ？ 諾基亞 當時 ︵ 一九六○年 ︶ 的 身分 如何 能 導致 ﹁ 我們 可以 是 ﹂ 的 願景 ？ 他們 如何 建立 所 需要 的 技術 ？ 他們 如何 說服 投資人 支持 他們 改變 方向 ？ 我們 很 難 說明 這些 事 是 如何 發生 的