那 個 知道 自己 能 促使 改變 發生 的 人 ， 但 這 不 是 一 件 容易 的 事 。 那 可能 需要 說服 上司 、 同事 ， 甚至 組織 內 其他 部門 的 人 。 領導 行為 就是 這樣 誕生 的 。 追隨 充斥 於 航空 雜誌 裡 的 企業 形象 廣告 中 ， 我 最 喜歡 的 是 一 張 馬群 ︵ 從 馬尾 拍攝 ︶ 在 一 片 塵土 中 奔跑 的 圖片 。 圖片 的 標題 是 LEADERSHIP ︵ 領導 ︶ ， 但是 ， 這 影像 傳達給 我 的 訊息 分明 是 ﹁ 追隨 ﹂ 。 畢竟 ， 你 看到 的 大部分 是 一 群 首尾 相接 的 跟隨 者 。 同樣地 ， 當 我 聽到 企業 主管 大談 領導 的 重要性 時 ， 我 經常 感覺 ， 他們 所 要 傳達 的 訊息 其實 是 追隨 多於 領導 。 他們 企圖 向 組織 中 的 人 灌輸 追隨 倫理 。 他們 認為 領袖 是 菁英 ， 員工 大眾 應該 追隨 菁英 的 領導 。 追隨 倫理 的 問題 在於 ， 它 讓 領導 成為 菁英 的 專屬 領域 。 在 我 所 知 的 公司 當中 ， 那些 最 鼓舞 我 的 ， 他們 公司 內部 完全 沒有 追隨 倫理 這 一 套 玩意兒 。 人們 有時候 是 追隨 者 ， 但 他們 不 是 天生 的 追隨 者 。 在 這些 公司 中 ， 領導 是 每 一 個 人 的 事 ， 追隨 當時 正巧 是 領導 者 的 領導 ， 也 是 每 一 個 人 的 事 。 領導 是 大家 輪流 擔任 的 功能 ， 追隨 當時 正好 在 領導 的 人 只 是 其 副作用 而已 。 第二十二 章 恐懼 與 安全感 __UNDEF__ 和 石頭 能 折斷 我 的 骨頭 ， 但是 惡名 無法 傷害 我 。 我 在 五 歲 時 就 知道 這 句 話 ， 你 大概 也 差不多 。 我 引用 的 是 英文版 ， 在 所有 其他 語言 中 ， 幾乎 都 有 類似 的 話 。 在 本 章 中 ， 我 要 請 你 重新 檢視 這 句 話 ， 你 或許 會 產生 完全 不同 的 看法 。 改變 的 必要 條件 成功 的 組織 改變 ， 唯一 絕對 必要 的 條件 是 ﹁ 安全 ﹂ ︵ 我 所謂 成功 地 改變 ， 是 指 主動 求變 ， 不 是 被迫 反應 ︶ 。 由於 人們 多少 是 以 職業 來 定位 自己 ， 因此 改變 工作 會 影響到 我們 的 自我 定位 。 這 是 一 件 很 可怕 的 事 。 人們 對於 這 一 類 改變 的 抗拒 ， 可能 公然 而 強烈 ， 也 可能 隱藏 在 心 裡 ， 或是 感到 憤怒 、 咒罵 、 和 產生 破壞性 的 行為 。 對於 這些 反應 ， 管理 者 採用 高壓 手段 是 不會 有 效果 的 ； 你 無法 造成 ﹁ 主動 求變 ﹂ ， 你 頂多 只 能 幫助 它 發生 而已 。 你 可以 催促 ， 但 無法 強制 要求 。 改變 總是 隱含 放棄 。 放棄 的 是 做 事情 的 老 方法 。 你 放棄 它 ， 是 因為 時間 已經 讓 它 變 得 老套 ， 不再 是 最佳 的 方法 。 但是 也 正 因為 它 的 老套 ， 所以 是 你 所 熟悉 的 ， 更 重要 的 是 ， 它 是 你 所 擅長 的 方式 。 當 你 要求 員工 改變 ， 你 就 是 要求 他們 放棄 熟悉 的 技能 ， 再度 成為 生手 ， 在 關係到 自我 定位 的 領域 中 成為 初學 者 。 人們 可以 做到 這 一 類 的 改變 ， 但 只有 在 他們 感到 安全 的 時候 。 在 不 安全 的 環境 裡 ， 人們 不 太 可能 讓 自己 成為 無 經驗 的 生手 ， 他們 會 抗拒 改變 ， 無論 你 如何 督促 都 沒有用 。 再次 檢視 恐懼 不安全感 讓 人 感到 恐懼 ， 而 恐懼 能 妨礙 改變 。 有趣 的 是 ， 恐懼 不一定 會 妨礙 改變 。 人們 有時候 在 極 恐懼 的 狀態 下 ， 反而 能 做 極 大 的 改變 。 這些 改變 ， 有的 是 基於 純粹 的 反應 ︵ 因為 害怕 的 緣故 ︶ ， 有 些 不 是 。 某些 學習 效果 會 因 恐懼 而 提高 。 若非 如此 ， 爬冰 者 、 跳傘 者 、 油井 救火員 將 永遠 沒辦法 學到 他們 的 技巧 。 你 十三 歲 的 兒子 在 水泥牆 上 溜滑板 ， 溜到 頂端 後 ， 在 空中 轉 個 圈 ， 再 溜下來 。 出於 憂慮 ， 你 可能 會 問 他 ： ﹁ 你 不 怕 扭斷 頸子 嗎 ？ ﹂ 他 回答 ： ﹁ 當然 不 怕 ！ ﹂ 意思 其實 是 當然 怕 。 溜滑板 是 需要 一點 恐懼 才 能 學得 好 的 技巧 之 一 。 學習 — — 促成 有 意義 改變 發生 的 一 項 關鍵 活動 — — 與 恐懼 並 無 互斥 關係 ， 我 認為 恐懼 是 任何 重要 學習 過程 的 一 部分 ︵ 將 在 二十六 章 中 說明 ︶ 。 如果 恐懼 並 不 妨害 學習 ， 為什麼 安全感 對於 改變 如此 重要 ？ 除了 不 恐懼 之外 ， 安全感 還 有 什麼 其他 意義 ？ 與 其 討論 抽象 的 意義 ， 不如 讓 我們 想像 某些 具體 的 情況 ： 假設 你 剛 進入 一 家 新 公司 ， 該 公司 的 業務 目標 ， 是 為 現金 期貨 提供 電子 交易 市場 。 如果 你 是 一 個 正常人 ， 對 這 工作 必然 會 感到 不安 。 不論 是 你 或 公司 裡 的 其他 人 ， 都 不 知道 在 電子 市場 交易 現金 期貨 到底 是 怎麼 一 回 事 。 你 有 充分 的 理由 ， 對 未來 感到 懷疑 ： 如果 競爭 者 把 你們 打倒 ； 如果 市場 非常 清淡 ， 買賣 差價 無法 撮和 ； 如果 黑手黨 趁 安全 漏洞 混入 市場 ； 如果 主管 單位 要求 數百萬 元 保證金 而 公司 付 不 出來 ； 如果 投資人 失去 耐心 ； 如果 交通量 超過 硬體 負荷 能力 ； 如果 基於 某 種 原因 喪失 了 一 天 的 交易 等等 。 最 重要 的 一 項 ， 如果 公司 因 某些 原因 而 倒閉 ， 四十九 歲 的 你 ， 流落 街頭 ， 沒有 工作 … … 。 所以 你 害怕 ， 不 害怕 才 怪 。 你 能 改變 你 的 工作 方式 嗎 ？ 當然 能 。 這樣 的 公司 因 改變 而 存在 ； 他們 就是 改變 。 這些 公司 裡 的 每 個 人 都 害怕 ， 但 每 個 人 都 能 改變 。 看來 矛盾 ， 對 扭斷 頸子 ︵ 等於 企業 術語 ： 失去 工作 ︶ 的 恐懼 並 未 使 改變 成為 不可能 。 倒是 另 一 種 不 顯著 的 恐懼 能 妨礙 改變 ： 怕 被 嘲笑 的 恐懼 。 如果 你 希望 改變 永遠 不會 在 你 的 組織 中 發生 ， 你 就 嘲笑 那些 很 努力 試 著 去 學習 新 工作 方法 的 人 。 要 殺死 改變 ， 沒有 比 這 更 有效 的 方法 了 。 改變 所 需要 的 安全感 ， 是 人們 確知 當 他們 很 努力 去 學習 新 技巧