如何 取得 信賴 之前 ， 先 來 檢討 我們 對 取得 信賴 的 預設 模式 ， 那 是 在 我們 成長 過程 中 ， 父母 和 老師 灌輸給 我們 的 想法 。 父母 和 老師 想要 告訴 我們 ， 如何 取得 他們 的 信賴 。 但是 且 讓 我們 就事論事 ， 他們 還 有 其他 目的 ， 就 是 要 端正 我們 的 行為 。 因此 ， 他們 告訴 我們 的 模式 ， 都 是 有關於 事 後 信賴 ︵ deserved trust ︶ ， 絕口不提 事 前 信賴 ， 因為 討論 事 前 信賴 ， 對 他們 的 目的 沒有 幫助 。 他們 的 作法 無可厚非 ， 但 卻 讓 我們 對 領導 的 形成 缺少 了 一 個 關鍵 的 認知 。 他們 讓 我們 相信 ： 你 要 表現出 值得 信賴 ， 才 能 贏得 信賴 。 僅 此 而已 ， 這 是 贏得 信賴 的 唯一 方法 ︵ 他們 如此 暗示 ︶ 。 像 許多 被 灌輸 在 我們 頭腦 裡 的 規則 一樣 ， 這 一 條 也 不 甚 合理 。 你 要 如何 表現出 值得 信賴 ， 如果 沒有 事情 託付給 你 ， 讓 你 可以 表現 ？ 不論 那 事 是 什麼 ， 它 都 必須 在 你 贏得 信賴 之前 交付給 你 。 事實 是 ， 除非 透過 事 前 的 信賴 ， 你 不可能 取得 信賴 。 當 父母 灌輸給 我們 ， 取得 信賴 必須 先 值得 信賴 的 觀念 的 同時 ， 他們 也 不斷 地 給予 我們 些微 的 事 前 信賴 ， 好 讓 我們 能 有所 表現 。 他們 灌輸給 我們 的 規則 ， 和 他們 從 育兒 經驗 中 所 學到 的 不 一致 ， 他們 學到 的 規則 是 ： 父母 規則 ： 給予 信賴 總是 要 稍微 走 在 事 後 信賴 之前 。 新 領導人 如何 贏得 信賴 ： 實際 模式 新 領導人 沒有 時間 以 展現 值得 信賴 的 方法 來 贏取 部屬 的 信賴 ， 就算 這 種 方法 可行 。 他 通往 成功 的 唯一 途徑 就是 取得 事 前 信賴 。 所以 ， 如果 你 是 惠普 公司 的 新 執行長 ， 你 會 發現 自己 的 權力 不 是 來自於 員工 的 審慎 判斷 ︵ ﹁ 我 認為 ， 新 老闆 已經 證明 她 值得 我們 跟隨 。 ﹂ ︶ ， 而是 來自於 大家 的 感覺 ︵ ﹁ 我 打賭 她 會 是 一 個 贏家 。 ﹂ ︶ 。 我 很 幸運 ， 我 曾 在 我 的 顧問 工作 中 親眼 見 過 ， 一些 非常 成功 的 新 領導人 如何 行動 。 他們 都 是 贏取 信賴 的 一流 高手 。 從旁 觀察 他們 的 行動 讓 我 相信 ， 要 贏取 事 前 的 信賴 需要 有 相當 的 個人 魅力 。 個中 高手 通常 都 是 能言善道 的 精采 人物 ， 充滿 著 吸引力 ， 懂得 嘲諷 的 幽默 ︵ 我 想到 一 位 非常 自大 ， 也 非常 善於 自我 嘲諷 的 執行長 ︶ 。 這些 都 是 與生俱來 的 特質 ； 有 就 是 有 ， 沒有 就是 沒有 。 因此 ， 比較 值得 關心 的 是 如何 取得 事 前 的 信賴 。 我 觀察到 有 一 個 方法 是 所有 贏家 都 採用 的 ， 那 就 是 他們 以 給予 信賴 ， 來 取得 信賴 。 領導 與 信賴 我 從 洛杉磯 搭 了 一 夜 飛機 ， 於 清晨 抵達 澳洲 雪梨 ， 我等 走道 上 的 旅客 走完 ， 才 站起身 來 離開 座位 。 在 我 前面 數 排 ， 一 位 帶 著 兩 個 小女孩 的 母親 ， 也 決定 等待 。 因為 我 只有 一 個 背包 ， 經過 時 ， 我 便 在 她 身邊 停下來 ， 問 她 是否 需要 我 幫忙 提 東西 ︵ 媽媽 帶 的 東西 之多 ， 總是 令 我 驚訝 ︶ 。 ﹁ 我 還 有 一 個 肩膀 空 著 ， ﹂ 我 說 ， ﹁ 我 可以 幫 妳 拿 什麼 嗎 ？ ﹂ ﹁ 當然 可以 ， ﹂ 那 位 女士 回答 ， 隨即 把 一 位 金髮 小 女孩 塞到 我 的 手臂 中 。 我 歡天喜地 的 走下 飛機 。 進入 機場 航站 大廈 ， 那 位 母親 打開 雙座 的 娃娃車 ， 我 把 小女孩 放入 她 的 座位 ， 與 她們 道別 。 整 件 事 只 花 了 三 分鐘 ， 而且 是 發生 在 十九 年 前 ， 但 我 一直 沒有 忘記 這 件 事 ， 永遠 都 不會 。 給予 信賴 是 一 個 極 有 力量 的 姿勢 ， 接受 信賴 的 人 自然 會報 以 忠誠 。 天生 的 領袖 人物 ， 都 知道 如何 給予 信賴 。 那 是 他們 的 日常 工作 。 他們 在 人們 證明 他們 值得 信賴 之前 ， 先 信賴 他們 ， 這些 領袖 人物 知道 該 在 什麼 時候 冒險 。 當 我 還 是 一 位 年輕 的 工程師 時 ， 有幸 先後 在 貝爾 實驗室 、 電腦 應用 程式 ︵ Computer Applications ︶ 、 萊西格斯 ︵ La CEGOS Informatique ︶ 、 瑞典 飛利浦 ， 跟隨 過多 位 傑出 的 經理人 。 在 每 一 位 經理人 的 姓名 旁邊 ， 我 都 可以 寫下 他們 對 我 的 事 前 信賴 — — 在 全 世界 ︵ 甚至 包括 我 自己 ︶ 都 還 不 認為 我 值得 託付 之前 ， 他們 便 交付 重任 給 我 。 直到 今日 ， 回想起 某 一些 任命 ， 仍然 使 我 感到 激動 。 當時 我 既 高興 又 驕傲 ， 但 也 非常 緊張 。 我 決定 不 讓 如此 信賴 我 的 人 感到 後悔 。 從 上述 討論 中 看來 ， 似乎 給予 信賴 是 建立 忠誠 的 簡單 公式 ， 其實 一點 都 不 簡單 。 它 是 領導 者 的 必要 才能 之 一 ， 它 告訴 領導 者 ， 誰 該 信賴 、 信賴 的 程度 ， 和 信賴 的 時機 。 規則 是 ︵ 就 像 對待 小孩 ︶ ， 信賴 必須 稍微 走 在 值得 信賴 之前 ， 但 也 不能 超前 太多 。 你 對於 員工 的 負擔 能力 必須 有 正確 地 判斷 。 任務 太 重 以致 導致 失敗 ， 並 不會 增加 他們 對 你 的 忠誠 ， 你 要 讓 他們 成功 。 每當 你 的 信賴 走 在 值得 信賴 之前 ， 你 就是 在 冒險 。 如果 你 是 逃避 風險 的 人 ， 你 就 不會 這樣 做 。 但 那 是 很 可惜 的 ， 因為 贏得 部屬 信賴 與 忠誠 最 有效 的 辦法 ， 就 是 給予 他們 同等 的 信賴 與 忠誠 。 第二十四 章 改變 的 時機 每 一 件 事物 ， 轉 ， 轉 ， 轉 ， 有 個 季節 ， 轉 ， 轉 ， 轉 ， 天底下 每 一 個 想法 、 目的 都 各 有 其時 。 — — The Byrds ︵ 美國 民歌 與 鄉村 搖滾 樂團 ︶ ︵ 借助 於 ︽ 聖經 ︾ ︿ 傳道書 ﹀ ︶ 如果 扭轉 ︵ 改變 ︶ 組織 是 你 的 任務 ， 你 需要 有 股票 操盤 者 對 正確 時機 的 掌握 能力 。 在 錯誤 的 時機 做 正確 的 事 ， 比 任何 事 都 不 做 還 糟糕 。 更 麻煩 的