﹁ 我 還 有 一 個 肩膀 空 著 ， ﹂ 我 說 ， ﹁ 我 可以 幫 妳 拿 什麼 嗎 ？ ﹂ ﹁ 當然 可以 ， ﹂ 那 位 女士 回答 ， 隨即 把 一 位 金髮 小 女孩 塞到 我 的 手臂 中 。 我 歡天喜地 的 走下 飛機 。 進入 機場 航站 大廈 ， 那 位 母親 打開 雙座 的 娃娃車 ， 我 把 小女孩 放入 她 的 座位 ， 與 她們 道別 。 整 件 事 只 花 了 三 分鐘 ， 而且 是 發生 在 十九 年 前 ， 但 我 一直 沒有 忘記 這 件 事 ， 永遠 都 不會 。 給予 信賴 是 一 個 極 有 力量 的 姿勢 ， 接受 信賴 的 人 自然 會報 以 忠誠 。 天生 的 領袖 人物 ， 都 知道 如何 給予 信賴 。 那 是 他們 的 日常 工作 。 他們 在 人們 證明 他們 值得 信賴 之前 ， 先 信賴 他們 ， 這些 領袖 人物 知道 該 在 什麼 時候 冒險 。 當 我 還 是 一 位 年輕 的 工程師 時 ， 有幸 先後 在 貝爾 實驗室 、 電腦 應用 程式 ︵ Computer Applications ︶ 、 萊西格斯 ︵ La CEGOS Informatique ︶ 、 瑞典 飛利浦 ， 跟隨 過多 位 傑出 的 經理人 。 在 每 一 位 經理人 的 姓名 旁邊 ， 我 都 可以 寫下 他們 對 我 的 事 前 信賴 — — 在 全 世界 ︵ 甚至 包括 我 自己 ︶ 都 還 不 認為 我 值得 託付 之前 ， 他們 便 交付 重任 給 我 。 直到 今日 ， 回想起 某 一些 任命 ， 仍然 使 我 感到 激動 。 當時 我 既 高興 又 驕傲 ， 但 也 非常 緊張 。 我 決定 不 讓 如此 信賴 我 的 人 感到 後悔 。 從 上述 討論 中 看來 ， 似乎 給予 信賴 是 建立 忠誠 的 簡單 公式 ， 其實 一點 都 不 簡單 。 它 是 領導 者 的 必要 才能 之 一 ， 它 告訴 領導 者 ， 誰 該 信賴 、 信賴 的 程度 ， 和 信賴 的 時機 。 規則 是 ︵ 就 像 對待 小孩 ︶ ， 信賴 必須 稍微 走 在 值得 信賴 之前 ， 但 也 不能 超前 太多 。 你 對於 員工 的 負擔 能力 必須 有 正確 地 判斷 。 任務 太 重 以致 導致 失敗 ， 並 不會 增加 他們 對 你 的 忠誠 ， 你 要 讓 他們 成功 。 每當 你 的 信賴 走 在 值得 信賴 之前 ， 你 就是 在 冒險 。 如果 你 是 逃避 風險 的 人 ， 你 就 不會 這樣 做 。 但 那 是 很 可惜 的 ， 因為 贏得 部屬 信賴 與 忠誠 最 有效 的 辦法 ， 就 是 給予 他們 同等 的 信賴 與 忠誠 。 第二十四 章 改變 的 時機 每 一 件 事物 ， 轉 ， 轉 ， 轉 ， 有 個 季節 ， 轉 ， 轉 ， 轉 ， 天底下 每 一 個 想法 、 目的 都 各 有 其時 。 — — The Byrds ︵ 美國 民歌 與 鄉村 搖滾 樂團 ︶ ︵ 借助 於 ︽ 聖經 ︾ ︿ 傳道書 ﹀ ︶ 如果 扭轉 ︵ 改變 ︶ 組織 是 你 的 任務 ， 你 需要 有 股票 操盤 者 對 正確 時機 的 掌握 能力 。 在 錯誤 的 時機 做 正確 的 事 ， 比 任何 事 都 不 做 還 糟糕 。 更 麻煩 的 是 ， 用 傳統 智慧 來 決定 改變 時機 ， 通常 會 得到 錯誤 的 方向 。 傳統 智慧 告訴 你 ， ﹁ 如果 它 沒 壞 ， 就 別 修理 。 ﹂ 換言之 ， 只有 在 出 問題 的 時候 ， 才 考慮 做 改變 。 這 就 是 圖 24．1 所 顯示 的 狀況 。 你 不能 在 你 認為 方便 的 時候 ， 任意 地 把 改變 丟進 企業 等 式 中 ︵ 不 像 獎金 或 福利 ︶ 。 某些 時候 改變 就 是 不可能 發生 ， 而 另 一些 時候 ， 企業 對 改變 的 接受度 較 高 。 改變 ： 你 所 面對 的 阻力 你 身為 公司 的 改變 代理人 ， 對 公司 目前 的 作業 可能 不盡 滿意 ， 但 這 不 代表 其他 人 也 和 你 一樣 。 畢竟 ， 當 一 項 改變 完成 後 ， 你 可能 就 會 轉向 下 一 個 改變 目標 ， 而 那些 因為 改變 而 喪失 其 原有 秩序 者 ， 卻 必須 留在 原處 ， 承受 改變 的 後果 。 由於 人們 傾向 以 工作 來 定位 自己 ， 因此 工作 或多或少 會 影響到 我們 的 自我 定位 。 只要 這 種 傾向 不 改變 ， 任何 與 工作 、 工作 流程 ， 或 工作 狀態 有關 的 改變 ， 都 可能 影響到 人們 的 自我 定位 。 這樣 的 嚴重性 可能 使得 人們 頑強 地 抗拒 改變 。 讓 我們 來 做 個 比喻 ： 你 是 聖經 中 的 大衛 ， 你 將要 遇到 的 對 改變 ︵ 就算 是 看來 最 無害 的 改變 ︶ 的 抗拒 ， 是 高力士 。 你 是 一 個 瘦小 的 傢伙 ， 高力士 則 是 一 個 巨人 ， 有 六 腕尺 高 ︵ 為 方便 討論 ， 假設 一腕尺 = 一 英里 ︶ 。 當然 ， 在 這 故事 裡 ， 大衛 打敗 了 高力士 ， 但 別 忘記 ， 大衛 有 上帝 的 幫助 。 除非 有 理由 讓 我們 相信 上帝 站 在 你 這邊 ， 親自 插手 貴 公司 的 轉型 ， 否則 我們 認為 高力士 的 勝算 較 大 。 要 克服 這樣 強大 的 阻力 ， 你 需要 相當 的 優勢 ， 其中 包括 ︵一︶ 採用 一 套 高明 的 作法 來 引進 改變 ； ︵二︶ 一 個 沒有 改變 恐懼症 的 文化 。 與其 提供 我 自己 的 建議 ， 我 推薦 你們 參考 一 本 關於 引進 改變 ︵ 注 一 ︶ 以及 一 本 關於 企業 文化 ︵ 注 二 ︶ 的 著作 。 我 將 討論 的 重點 放 在 第三 項 優勢 ： ︵三︶ 適當 的 時機 。 對 改變 發出 像 高力士 一般 的 強力 抗拒 ， 不 是 出於 理性 ， 多半 是 出於 感情 的 因素 。 對於 改變 的 成敗 ， 員工 的 感覺 可能 比 他們 的 想法 更 重要 。 焦慮 只 會 使 引進 改變 變 得 更 複雜 ， 所以 在 公司 營運 突然 走下坡 時 ， 是 最 不 適合 引進 改變 的 時機 。 因為 員工 正在 為 工作 憂心 如焚 ， 擔心 公司 未來 的 前途 ， 可能 也 為 競爭 的 殘酷 感到 震驚 。 經 事 後 反省 發現 ， 引進 改變 較 好 的 時機 ， 是 在 公司 業務 蒸蒸日上 的 時候 ︵ 見 圖 __UNDEF__ 24．2 ︶ 。 成長 或多或少 會 帶來 改變 。 你 可能 需要 雇用 新人 、 擴充到 更 大 的 市場 、 進行 多角化 和 集中化 ， 這 一切 都 是 為了 適應 正在 蒸蒸日上 的 業務 。 成長 讓 人 感到 愉快 ， 感到 勝利 。 因為 感覺 良好 ， 對 改變 的 抗拒 也 就 減低 了 。 因為 成長 代表 勝利 ， 人們 對 伴隨 成長 而 來 的 改變 ， 也 有 著 完全 不同 的 態度 。 漲潮 時 的 改變