個 重要 的 學習 機會 就此 喪失 。 面孔 發白 的 學習 從 早年 教導 發展 方法 的 經驗 中 ， 我 發現 人們 在 學習 ︵ 到 ︶ 真正 重要 的 事情 時 ， 會 經歷 一 段 慌張期 。 當 他們 明白 新 方法 比 他們 採用 了 多 年 的 方法 優異 時 ， 一 陣 無聲 的 咒罵 似乎 在 房間 裡 擴散 。 他們 的 臉孔 變白 ， 你 幾乎 可以 聽到 他們 胃部 翻攪 的 聲音 。 在 這 種 時刻 ， 學習 者 若 能 看到 身旁 還 有 其他 發白 的 面孔 ， 他們 的 上唇 也 微微 冒 汗 ， 將 有助於 他們 的 學習 。 共同 學習 者 的 存在 ， 加上 促進 學習 者 耐性 地 催促 ， 和 眾多 簡單 、 不 具 威脅感 的 學習 材料 ， 都 是 幫助 人們 跨越 專業 學習 障礙 所 必需 的 。 沒有 這些 因素 ， 許多 學習 者 會 排斥 這些 令 他們 不安 的 新 觀念 。 團隊 為何 重要 ？ 知識 工作者 團隊 仍 是 一 個 待 解 的 謎 。 因為 這些 團隊 中 真正 的 工作 ， 都 是 由 團隊 中 的 個人 各自 分開 作業 完成 的 ， 很少 是 大家 一起 做 的 。 那麼 ， 團隊 為什麼 重要 ？ 為什麼 良好 的 知識 工作者 團隊 的 績效 優於 非 團隊 ？ 部分 原因 是 ， 團隊 讓 大家 目標 一致 ， 促使 所有 成員 往 相同 方向 努力 。 團隊 還 能 滿足 某些 人 對於 社群 的 需求 。 以上 這些 優點 可以 解釋 團隊 在 知識型 工作 上 所 展現 的 優勢 。 除此之外 ， 團隊 還 能 提供 良好 的 學習 環境 。 在 團隊 中 學習 ， 你 有 促進 學習 者 在 旁 — — 那些 在 你 要 學習 的 項目 上 ， 知識 和 經驗 都 比 你 豐富 的 團員 就 是 你 的 教練 。 你 有 學習 材料 — — 你 的 工作 ， 它 是 教練 根據 你 的 能力 為 你 準備 的 ， 它們 將 有助於 你 學習 所 需 的 專業 技巧 。 你 有 共同 學習 者 — — 與 你 一起 學習 或是 剛剛 學畢 的 團隊 成員 。 這 是 學習 專業 技能 的 完美 環境 。 可能 也 是 你 剛 進入 專業 領域 時 最 常 接觸到 的 學習 環境 。 團隊 提供 了 理想 的 學習 環境 ， 在 團隊 裡 ， 教導 與 被 教導 是 每 天 工作 的 一 部分 ︵ 圖 26．2 ︶ 。 團隊 對 學習 有 幫助 ， 對 你 的 組織 來 說 似乎 是 一 個 好 消息 ， 因為 大多數 組織 都 支持 團隊 概念 。 但是 ， 組織 的 團隊 在 哪裡 ？ 我們 經常 見到 的 現象 是 ， 團隊 只 存在 於 組織 的 最 基層 。 若 真是 如此 ， 你 要 問 ： 是否 只 有 最 基層 需要 學習 ？ 在 學習 真正 重要 的 地方 ， 我們 有 團隊 嗎 ？ 學習 如何 管理 公司 需要 學習 許多 事情 ， 其中 最 重要 的 一 項 就 是 ﹁ 管理 ﹂ 。 非主管 隨時 會 晉升 ， 低階 主管 也 隨時 會 升遷 去 承擔 需要 不同 管理 技巧 的 任務 。 他們 如何 學習 ？ 不幸 的 是 ， 他們 通常 必須 在 貧乏 的 環境 中 學習 。 在 這樣 的 環境 中 ， 沒有 教練 、 沒有 促進 學習 的 同事 ， 也 沒有 學習 材料 ， 更 沒有 簡單 、 不 具 威脅感 ， 能 幫助 學習 的 練習 ， 只有 必須 完成 的 工作 。 這裡 也 沒有 明顯 的 共同 學習 者 ， 新 主管 要 在 幾乎 完全 孤立 的 狀態 下 學習 必需 的 技巧 ︵ 圖 __UNDEF__ 26．3 ︶ 。 以 我 自己 來 說 ， 當 我 還 是 一 個 年輕 經理人 的 時候 ， 我 也 是 孤單 地 處在 一 個 封閉 的 辦公室 裡 。 我 可以 接觸 我 的 上司 ， 但 無法 接觸 對 我 真正 有 幫助 的 其他 主管 同儕 。 每當 我 面對 一 項 管理 工作 的 挑戰 時 ， 我 總是 想 知道 莎朗 、 喬治 ， 或是 尤金 ︵ 與 我 同輩 的 主管 們 ︶ 如何 處理 相同 的 問題 。 我 真 希望 能 變成 一 隻 蒼蠅 ， 釘 在 他們 辦公室 的 牆 上 ， 以便 觀察 他們 如何 工作 。 企業 文化 中 有 一 套 複雜 的 陋規 ， 使得 主管 們 無法 向 其他 主管 請求 協助 。 沒 錯 ， 年輕 的 主管 經常 會 得到 管理 訓練 。 問題 是 ， 這 一 類 訓練 往往 都 是 沒有 實例 的 抽象 教導 。 沒有 任何 訓練 可以 取代 在 實際 工作 中 邊 做 邊學 ， 也 就 是 早期 你 學習 專業 技巧 的 團隊 環境 。 管理 訓練 通常 只 教導 管理 技能 ︵ 報告 、 管理 排程 系統 、 甘特圖 、 要徑 分析 ︶ ， 而 未 教導 那些 真正 重要 ， 可以 用來 區別 好 、 壞 主管 的 特質 ： 選用 人員 、 激勵 、 建立 團隊 、 傾聽 、 升遷 ， 以及 知道 該 於 何時 給予 信任 和 授權 等等 。 我們 不善於 抽象 學習 ， 我們 從 範例 中 學習 。 這 是 為什麼 我們 在 孤立 狀態 中 學習 ， 難 有 良好 效果 的 部分 原因 。 管理 技巧 的 學習 就 如同 親子 技巧 ， 最好 是 範例 教學 ， 並 輔以 教練 從旁 指導 ， 以及 與 其他 共同 學習 者 分享 心得 。 新 主管 為什麼 不能 在 團隊 中 學習 管理 技巧 ？ 畢竟 ， 每 一 家 公司 幾乎 都 有 所謂 的 管理 團隊 。 管理 團隊 每 新 接 一 個 顧問案 ， 我 通常 都 會 在 第一 天 與 客戶 的 管理 團隊 一起 度過 。 我 和 其他 十數 位 主管 參加 每 週 會報 ， 這 一 類 會議 大同小異 ， 先 由 最 高 主管 說 幾 句 開場白 ， 然後 手下 的 主管 們 輪流 向 他 報告 自己 負責 的 業務 狀況 。 當 D 主管 報告 他 的 業務 時 ， 你 可能 會 看見 G 主管 正在 做 筆記 。 我 懷疑 那些 筆記 與 D 主管 的 報告 有 任何 關係 ， 只 是 G 主管 在 為 自己 的 報告 做 準備 罷了 。 已經 報告 過 的 主管 則 表現出 被動 聆聽 的 姿態 — — 非常 接近 睡眠 狀態 。 當 主管 們 起身 離開 房間 後 ， 直到 下 一 次 週報 前 ， 他們 通常 不會 再 看見 彼此 。 以上 所 描述 的 每 週 會報 ， 其實 不 算是 會議 ， 只 是 一 個 儀式 。 在 真正 的 會議 中 ， 所有 參加 的 人 都 會 貢獻 腦力 ， 以 求 得到 某些 結論 或 新 方向 。 輪流 向 主管 報告 並 不 屬於 這 一 類 的 會議 ， 只不過 是 對 主管 權威 表示 認可 的 一 種 儀式 而已 。 我 認為 ， 企業 對 儀式 是 有 某 種 需求 ， 但 我們 至少 應該 了解 ， 每 週 會報 並