我們 如何 使用 我們 的 競爭 活力 ， 受到 上級 主管 的 影響 ； 如果 上級 主管 要 我們 與 同事 競爭 ， 就 不能 責怪 我們 的 行為 不 夠 專業 。 防衛 行為 任何 激烈 的 競爭 都 包括 兩 項 因素 ： 進攻 和 防衛 。 進攻 是 你 為了 得分 所 做 的 努力 ， 防衛 則 是 你 為 了 防止 對手 得分 所 做 的 努力 。 認為 ﹁ 一點點 健康 的 競爭 沒有 傷害 ﹂ 的 主管 ， 只 考慮到 進攻面 。 他們 認為 ， 不論 在 何 種 狀況 下 ， 透過 高明 的 管理 ， ﹁ 得分 ﹂ 都 對 企業 有 好處 。 把 個人 的 得分 加起來 ， 企業 就 是 最後 的 贏家 。 把 個人 的 勝利 加總 變成 企業 的 勝利 ， 的確 有 可能 ， 但 並 不 簡單 。 這 種 作法 與 目標 管理 非常 類似 ， 因此 也 具備 了 目標 管理 的 各 種 缺點 ， 特別 是 官能 不良 的 現象 。 當官 能 不良 的 現象 發生 時 ， 個人 雖 獲得 勝利 ， 但 輸 的 卻 是 組織 。 內部 競爭 的 進攻 行為 已經 很 有 問題 ， 防衛 行為 更 是 糟糕 ， 對 組織 絕對 有害 。 當 同 級 主管 採用 防衛 行為 來 防止 其他 主管 得分 時 ， 他們 就 無法 合作 。 與 其 鼓勵 競爭 ， 然後 倚賴 專業 精神 這 類 抽象 的 觀念 來 抑制 主管 的 防衛 行為 ， 不如 學習 如何 消除 主管 之間 的 競爭 。 空白處 的 危險 可能 會 讓 組織 更 有 效率 ， 但 絕對 不會 讓 組織 更 有 效果 。 常見 的 模式 競爭 發生 在 重 威權 的 主管 手下 。 缺乏 鬆弛 的 組織 ， 通常 是 威權 主義 的 組織 。 當 效率 成為 企業 的 主要 目標 時 ， 決策權 就 無法 分散 。 決策權 掌握在 一 個 人 或 少數 人手 中 ， 其他 人 只 能 聽命 行事 ， 並 以 最 快 速度 執行 命令 。 這 是 在 短 時間 內 做 大量 事情 的 好 辦法 ， 但 不 是 鼓勵 再 造 和 學習 的 有效 辦法 。 有 能力 促成 再 造 的 人 ， 沒有 權力 ， 也 沒有 時間 去 從事 企業 再 造 。 學習 和 再 造 需要 時間 。 如果 人們 太 忙碌 於 工作 ， 就 沒有 時間 學習 新 的 工作 方法 。 威權 獨裁 的 管理 過於 重視 時間 ， 不 允許 鬆弛 ， 傾向 鼓勵 員工 彼此 競爭 ， 使得 學習 變為 不可能 。 這 帶 我們 來到 訓練 這 個 主題 … … 訓練 我 知道 ， 這 一 節 應該 放入 前面 一 章 ︵ 學習 發生 在 何處 ︶ ， 而 不 是 討論 非 學習 的 這 一 章 。 你 或許 正在 懷疑 ， 作者 是 怎麼 搞 的 ， 在 講 學習 的 前 一 章 中 沒有 談到 訓練 ？ 訓練 不 是 組織 學習 的 方法 嗎 ？ 我 把 訓練 放 在 這裡 的 原因 是 ， 在 非常 忙碌 的 組織 中 ， 訓練 反而 無法 讓 人 學到 東西 。 在 我 解釋 上述 說法 之前 ， 先 讓 我 告訴 你 ， 什麼 是 能 幫助 學習 的 理想 訓練 環境 。 想像 你 是 一 個 初學 鋼琴 的 人 ， 正 要 上 你 的 第一 堂 課 。 你 的 老師 ， 美樂蒂 小姐 ， 告訴 你 將要 練習 馬拉給納 組曲 ︵ Malaguen ?
 
Suite ︶ 。 你 回答 說 ： ﹁ 我 只有 十 隻 手指頭 ， ﹂ 你 搖擺 手指 以 加強 語氣 。 沒辦法 彈 馬拉給納 ， ﹁ 沒關係 ， ﹂ 美樂蒂 小姐 說 ， ﹁ 我們 要 以 非常 緩慢 的 速度 來 彈 。 ﹂ 於是 ， 你們 開始 練習 。 她 讓 你 用 鋼琴 演奏家 十分之一 的 速度 彈奏 第一 段 ， 並 讓 你 反覆 練習 ， 直到 你 的 手指 適應 為止 。 你 不 是 彈 鋼琴 ， 而是 練習 一 段 樂曲 ， 熟練 之後 再 練習 下 一 段 。 我 要 強調 的 重點 是 ， 訓練 的 真意 在於 減慢 速度 ︵ 學習 需要 時間 ︶ 。 這 是 訓練 最 重要 的 特質 。 訓練 = 以 比 專家 緩慢 許多 的 速度 來 練習 一 項 新 任務 所有 缺乏 以上 緩慢 特質 的 訓練 ， 都 是非 學習 。 大多數 企業 的 訓練 ， 都 落入到 非 學習 的 類別 。 在 這些 訓練 中 ， 先 有 一 個 輸入 階段 ， 在 這 個 階段 你 得到 許多 新 的 觀念 和 作法 ， 接著 是 實行 階段 ， 讓 你 把 這些 新 觀念 和 作法 付諸 執行 。 但 這 當中 缺少 了 練習 階段 ， 讓 你 能 以 緩慢 的 速度 ， 專家 速度 的 十分之一 ︵ 甚或 十分之九 ︶ ， 來 練習 你 學到 的 新 東西 。 公司 認為 ， 你 既然 知道 了 新 ︵ 未 經 嘗試 ︶ 技巧 ， 就 能 以 更 短 的 時間 來 做 相同 的 工作 。 訓練 部門 會 告訴 你 ， 這 就 是 你 參加 訓練 ， 學習 新 技巧 的 目的 ： 讓 你 更 有 效率 。 你 自己 可能 也 以 這樣 的 方法 訓練 過 其他 人 。 你 是否 曾經 把 專案 交給 一 位 新 主管 ︵ 第一 次 擔任 主管 的 人 ︶ ， 然後 給 他 你 自己 做 相同 任務 所 需 的 時間 ？ 我 就 曾經 做 過 。 如果 我 能 以 一 年 時間 完成 該 專案 ， 我 也 希望 新 上任 的 主管 能 在 一 年 內 做完 。 我 不 知道 自己 是 怎麼 想 的 ， 但 這 絕對 不 是 訓練 。 如果 我 希望 訓練 那 位 主管 ， 我 應該 給 他 二 年 甚或 更多 的 時間 。 相較 於 我 自己 來 帶 ， 我 應該 給 那 個 專案 較少 的 人手 。 專案 的 成員 少 ， 新 主管 可以 有 較 充裕 的 時間 去 消化 、 吸收 經驗 所 帶來 的 教訓 。 沒有 長 時間 的 緩慢 練習 ， 就 沒有 訓練 。 在 今日 的 快 一點 企業 中 ， 真正 的 訓練 很 少見 ， 因為 真正 的 訓練 與 快 一點 無法 相容 。 快 一點 的 訊息 無所不在 ； 它們 充斥 在 組織 中 就 像 壁紙 一般 ︵ 圖 __UNDEF__ 27．1 ︶ 。 這 也 可以 被 視為 空白處 的 問題 ： 它 太 危險 ， 探索 不得 ； 快 一點 的 訊息 到處 充斥 ， 以致 無法 進行 溝通 和 其他 有益 的 事情 。 改善 非 學習型 組織 的 對策 要 把 非 學習型 組織 轉變為 能夠 學習 的 組織 ， 需要 兩 項 簡單 的 改變 ： 一 、 把 內部 競爭 趕出 組織 ， 促進 主管 之間 的 分工合作 和 主權 共有 。 二 、 在 訓練 中 加入 練習 階段 ， 讓 人們 以 比 專家 緩慢 的 速度 練習 新 技巧 。 以上 轉變 說起來 容易 ， 執行 起來 就 有些 複雜 了 。 第二十八 章 變革 管理 __UNDEF__